De AGILE transformatie heeft de wijze waarop we producten en systemen ontwikkelen op een revolutionaire manier veranderd. Vooral in de IT heeft dit veel projectmanagers hun functie heeft gekost. Laten we eerlijk zijn, dat is maar goed ook. Want hoe het ging, daar lusten de honden geen brood van. De meeste projecten duurden langer, kostten meer en leverden slechts matige kwaliteit op. Een continue stroom van berichten over tegenvallende IT projecten bereikten ons via de media. Dat, zo zei men, lag allemaal aan projectmanagement. Ook de poging om met PRINCE2 projecten in een controlled environment te krijgen, is niet meer dan een loze salesbelofte gebleken. Het was ook niet zo vreemd dat toen de Agile methoden het levenslicht zagen men deze massaal omarmde. Projectmanagement heeft, zo hoor je steeds vaker zeggen voorgoed afgedaan.

MAAR ZO IS HET NIET GEGAAN!

Laat mij je deelgenoot maken van een andere geschiedenis over projecten en projectmanagers in de IT. Ooit was er SDM, de systems development methodology, een bijzondere kruising tussen een it-ontwikkelings- en een projectmanagementmethode. Eerst was er een informatie analist die een document opleverde, daarna kwam er een functioneel ontwerper die ook weer een document opleverde, dat document werd door de technische ontwerper vertaald naar een technisch ontwerp met daarin de programma’s beschreven die de programmeur maakte. De programma’s werden dan door de ontwerpers getest, daarna door een gebruiker geaccepteerd en als je geluk had mocht een technisch beheerder, en niet te vergeten een functioneel beheerder daar ook nog iets over zeggen.

Al die verschillenden disciplines werden door grote organisaties ondergebracht in aparte afdelingen met een eigen manager erboven. Bij kleine organisaties was de afstand kleiner tussen de mensen, maar bij de hele grote banken en overheidsorganisaties waren het grote, soms wel meerdere afdelingen. Toen kwamen de projectleiders die werden verantwoordelijk om al die verschillende afdelingen te coördineren. Mijn punt is, dat die mensen eigenlijk helemaal geen projectmanagers waren, veeleer waren zij regelneven die de tekortkomingen van de staande organisatie moesten oplossen. Het waren pleisterplakkers. Dat de resultaten van de projecten tegenvielen lag niet aan hun, hoewel zij vaak de schuld kregen, maar aan de gebrekkige vorm van organiseren.

Toen kwam PRINCE2 een zeer geavanceerde beschrijving over de administratieve organisatie voor een groot en complex project. Ontwikkelt door de Britse overheid om dergelijke projecten succesvol te managen. Wat gebeurde er? De Nederlandse IT afdelingen hebben zich door sluwe opleiders laten misleiden en het als de oplossing geadopteerd voor hun tegenvallende IT projecten. Maar PRINCE2 was een oplossing voor een heel ander probleem dan organisaties hadden. Het gevolg is dramatisch geweest en heeft vele mensen van hun arbeidsvreugd en motivatie beroofd. Had men nagedacht over de wortel van het probleem – de gescheiden afdelingen – dan had men zich gerealiseerd dat projecten niet de oplossing waren, maar een andere manier van organiseren wel. Daarover later, terug naar de verziekende werking van PRINCE2.

Bovenop het verschillende afdelingenprobleem, waardoor je maar moeilijk een multidisciplinair projectteam kunt samenstellen, kwam de PRINCE2 methodiek met een projectmanager op het verkeerde niveau te liggen. Een project kan alleen succesvol worden gemanaged in een organisatie vanuit het niveau van de uiteindelijke klant, omdat er aan nagenoeg elk IT project een organisatorisch verandering zit, moet de projectmanager boven zowel de IT als de business staan. Een PID schrijven door een projectmanager van de IT afdeling is een hopeloze vorm van verspilling. We hebben nu twee foutieve oplossingen bovenop elkaar liggen, met als resultaat een grote TELEURSTELLING.

Toen kwam Agile, tezamen met LEAN. Het multidisciplinaire team, de squad, kan alleen functioneren als de organisatie het eerste probleem van de gescheiden afdelingen oplost. Slimme organisaties, zoals bijvoorbeeld de ING, hebben dat gedaan. Als je dat doet heb je geen mensen meer nodig die PIDS schrijven en volgens het PRINCE2 stramien allemaal verspillende managementactiviteiten uitvoeren. Het project is uit het team gehaald en we hebben de regelneven en pleisterplakkers niet meer nodig. De mensen die dit werk deden zijn nu productowners of scrummasters geworden en krijgen daar oneindig veel meer voldoening uit dat ooit te voren. Dat komt omdat ze nu werk doen dat waarde heeft.

Dit heeft nog een ander zeer positief gevolg, want nu kunnen we het weer over projectmanagement hebben. Over de echt hele grote en complexe veranderingen waarvoor we alles nog bijna opnieuw moeten uitvinden. Met de komst van Agile zal de projectmanagementwereld zich moeten herorienteren en opnieuw bewijzen dat zij instaat is om iets nieuws, wat nog nooit eerder in die combinatie is gedaan op een succesvolle manier te managen. Of zij daartoe instaat is, dat is nog maar de vraag. Want in de Agile wereld zit men ook niet stil. Het zal een strijd zijn, wie wint, dat is nog maar de vraag, maar in ieder geval kunnen we het nu weer hebben over ‘echt’ projectmanagement.