Diep in hun hart willen alle mensen ergens goed in zijn, ergens bij horen en hun leven richting geven. Dit is iets wat leidinggevenden niet uit het oog moeten verliezen. Wanneer teamleden deze behoeften onvoldoende kunnen bevredigen dan komt het kwade in een mens snel naar boven. Competentie, verbondenheid en autonomie ontwikkelen zich in kleine groepjes die bij voorkeur zelfsturend zijn. Leidinggevenden hebben daar eerder een negatieve dan een positieve invloed op. Als we echter deze drie ingrediënten in de juiste verhouding mengen dan dempt dat onze kwade neigingen.

Wanneer we leidinggevenden de opdracht geven om zelfsturing als ideaal na te streven dan moeten we ons realiseren dat we nogal wat van hen vragen. Het succes van organisaties als Buurtzorg blijkt in de praktijk ingewikkelder dan je tijdens de lezing hoort. Mensen hebben van nature zowel goede als kwade eigenschappen. Veel van ons zijn niet zonder meer competent om in een zelfsturend team te functioneren. Als ik heel eerlijk ben, moet ik daar zelf nog veel in leren. Als projectmanager heb ik mijn teams altijd zoveel mogelijk zelfsturing gegund en daar ook altijd naar gestreefd. Maar een goede teambouwer is nog geen teamspeler. In die teams waar ik een speler was, vond ik het altijd moeilijk mijn plaats te vinden.

Een van onze basisbehoeften is het gevoel van competentie en dan vooral het gedrag in de groep. Wat is mijn plaats? Wil men mij nog wel? Diepe angsten van uitstoting maken ons uitermate kwetsbaar voor negatieve feedback. Naar mate een cultuur meer individualistisch is, wordt deze kwetsbaarheid groter. Als individualist moet je steeds je plek opnieuw bewijzen. Het zogenaamde ‘bedriegerssymptoom’ is typisch iets voor een samenleving die het individu als uitgangspunt stelt. Als je in een collectivistische cultuur leeft, dan is de stam loyaal aan je. Het zelfsturende team kan als een stam werken, maar niet vanzelf.

Mensen zijn uitermate slecht in zelfreflectie, ze bagatelliseren hun kwade en overdrijven hun goede eigenschappen. Zodra iemand ze confronteert met iets wat niet overeenkomt met het opgebouwde zelfbeeld vlamt de cognitieve dissonantie op. Een naar gevoel dat je in verontwaardiging doet uitbarsten. Vaak een wanhopige poging om je eigenwaarde te bewaken. Toch is het een geschenk van de evolutie (of uit de hemel) wat we ten goede kunnen aanwenden. Doen we dat niet dan voeden we het kwaad in ons.

Het doet pijn wanneer iemand ons op onze fouten wijst omdat we anders nooit zullen leren. Het werkt alleen wanneer het pijn doet, omdat de kans dan groter is dat we willen veranderen. Maar vaak slaan we van ons af en komt de boodschap niet aan. Je zou het een keertje kunnen uitproberen door ouders aan te spreken op het gedrag van hun kinderen en zeggen hoe slecht zij deze opvoeden. Dit is de beste manier om de demonen te wekken en om te zien hoe cognitieve dissonantie werkt.

In niet zelfsturende teams is de manager een scheidsrechter tussen de collega’s. Hij bemiddelt in conflicten. Omdat hij macht heeft, binden de meeste ‘asociale’ collega’s uit angst daarvoor wel in. Maar zelfsturende teams vinden op eigen kracht een oplossing. De teamleden leren elkaar op kwade praktijken aan te spreken en goed gedrag te bemoedigen. Dat betekent wel dat je zonder je individualiteit een stukje individualisme in moet leveren.

In een vorige blog heb ik geschreven over ‘artful participation’, de vaardigheid om steeds de beste bijdrage te leveren die op dat moment wenselijk is. Ik heb me een tijd afgevraagd of ik zelf wel in zo’n zelfsturend team zou willen werken. Het antwoord kwam toen ik me realiseerde dat ik dan waarschijnlijk een ander, mogelijk milder en toegankelijker mens geworden zou zijn. Het team zou mij dus sociaal competenter hebben gemaakt. Dat is de belofte van zelfsturing, doordat we ernaar streven worden we vaardiger in onze relaties met elkaar. Dat mijn beste lezer is winst voor de samenleving en daarom ben ik zo enthousiast over het na te streven ideaal van zelfsturing.