Al jaren horen we uit de software agilegemeenschap dat door de agile mindset projectmanagers niet meer nodig zijn. Dit is ten dele waar, maar er is nog een veel dringender reden waarom projectmanagers in grote getalen zullen verdwijnen. In The Future of the Professions werken Richard & Daniel Susskind een mogelijk scenario uit voor de toekomst van professies zoals artsen, advocaten, management consultants en dergelijke dat wel eens van toepassing kan zijn voor de projectmanagementprofessie.

Volgens de genoemde auteurs verloopt de ontwikkeling van een professie de volgende stadia:

1. Ambacht
2. Standaardisering
3. Systematisering
4. Externalisatie

In het ambachtelijke stadium wordt de kennis van de ene projectmanager op de andere overgedragen. Er is de overtuiging dat alleen iemand die het vak kent instaat is om de kneepjes van het vak over te dragen. We zien hier ervaren projectmanagers die projectmanagers in het vak opleiden.

Na verloop van tijd zal de vakgemeenschap haar ervaring vastleggen in standaards. Er ontstaan checklijsten, methoden en dergelijke. We zien nu trainers het podium betreden die weinig tot geen ervaring hebben, maar die wel goed zijn in het overdragen van de standaards. In zekere zin heeft de overgang van ambacht naar standaard het vak simpeler te begrijpen gemaakt. In projectmanagement is dat bijvoorbeeld PRINCE2 geweest.

Was het voorheen de mechanisering en automatisering, is het nu de digitalisering die het volgende stadium mogelijk maakt. Het ontwerpen van systemen die grote delen, zo niet alles, van de professionele mens (de projectmanager) overneemt. Met spanning wacht ik de ontwikkeling van AI af, hoe dit grote aantallen projectmanagers overbodig zal maken. Projectmanagement als professie bevindt zich momenteel in dit derde stadium.

Hoe ziet het vierde stadium eruit?

Met externalisatie bedoelen de auteurs dat door de systemen de niet-professionals hetzelfde werk kunnen doen wat vroeger alleen de professionals konden. Projectmanagement is nu geen vak meer, maar een vaardigheid. In de meest extreme vorm is deze vaardigheid gewoongoed geworden. Dit betekent dat alleen nog voor de heel complexe ondernemingen projectdirecteuren nodig zijn, terwijl de rest door de mensen, ondersteund door geavanceerde systemen, zelf wordt gedaan.

Het is om deze reden dat ik denk dat het aantal projectmanagers verder zal dalen. Een daling die niet het gevolg is van de agile ontwikkeling, maar veel eerder haar oorsprong vindt in de projectmanagementgemeenschap zelf. Waarschijnlijk heeft de professie zelf met de ontwikkeling van PRINCE2 haar eigen ondergang georkestreerd.

Ik vind dat ons denken over projectmanagement radicaal moet veranderen omdat we anders niet goed in staat zijn om de enorme kansen die voor ons liggen het hoofd te bieden. De meeste auteurs over projectmanagement zijn het er over eens: voor een project bepaal je concrete doelstellingen en zorg je ervoor dat je een kwalitatief goed resultaat oplevert binnen tijd en budget. Het lijkt zo simpel, maar toch wringt er iets. Te vaak horen we dat projecten tegenvallen daar waar het gaat om het behalen van de doelstellingen. Dat heeft alles te maken met de verwachtingen die de standaard projectmanagementliteratuur wekt. Immers als het management van een project betekent dat je het afgesproken en van te voren op schrift gestelde resultaat oplevert en wel binnen hetzelfde opschrift gestelde budget en voor de afgesproken deadlines, dan is het natuurlijk niet vreemd dat mensen ontevreden zijn wanneer je een of meer van deze drie doelstellingen niet realiseert.

Als schattingen gemiddelden zijn, is het statistische vanzelfsprekend dat er een niet te onderschatten deel van de projecten op een of meer van de grote drie (tijd, geld en de kwaliteit van het resultaat) mis gaat. Het niet goed begrijpen hoe onzekerheid werkt is de voornaamste reden waarom de klassieke projectmanagementtheorie regelmatig teleurstellende resultaten oplevert. De vraag is of projectmanagement te repareren is. Er zijn velen die stellen dat Agile Werken een oplossing is. Gedeeltlijk blijkt dit ook zo te zijn. In de softwareontwikkeling heeft zich een radicale Agile revolutie afgespeeld. Hoewel ook hier mislukkingen zijn, lijkt het in ieder geval een stuk beter te werken dan de klassieke methode. Is het mogelijk om iets van de zogenaamde Agile Mindset over te brengen naar de klassieke wereld? Ik denk het wel, want iedereen die ooit is ondergedompeld in Agile Denken zal op een andere manier naar de wereld van klassiek managen kijken.

Zelf vind ik een van de voornaamste aspecten van Agile Denken dat je de actualiteit in plaats van het plan in het middelpunt plaatst. Uiteraard zijn er ook nog andere belangrijke zaken, maar ik houd het nu even op deze. Wat betekent dit nu werkelijk? Want als je, klassiek gezien, een doel stelt dan doe je juist het tegenovergestelde. Je bent immers dan van plan om je doel te realiseren. Want dat hebben we geleerd, stel een doel en plan je weg naar dat doel. Werkt dat nu echt? Is dat nu echt wat er gebeurd? Ik betwijfel het, in mijn persoonlijke leven heb ik wel zoiets als doelen, maar als ik kijk naar wat ik dagelijks doe, is dat ik dat doel steeds aanpas aan de mogelijkheden die zich voordoen. Al slingerend bereik ik iets wat ik achteraf mijn doel noem. Maar dat is het bij aanvang nooit geweest. Die keren dat ik een plan maak is dat meer een poging om een gemaakte beslissing de rechtvaardigen. Voor het plan komt het streven! Ik doe het plan met een reden.

In de reden zit fix voor projectmanagement. Niet in de businesscase of in het doel van het project. De reden van het project bepaalt de richting. De reden van een CRM systeem is dat de organisatie zijn klanten goed te woord wil staan. De reden van een breder snelweg is de doorstroming te bevorderen. De reden van een nieuw automodel is om meer omzet en winst te draaien. De reden van een veranderingstraject is om beter op marktbewegingen te reageren. Het zou de reden van een project moeten zijn die we gebruiken om te sturen, niet de in het plan vastgelegde en SMART gemaakte doelstellingen. Steeds proberen we zo snel mogelijk vast te stellen of het gekozen pad aansluit bij de reden waarom we het project doen. Bij elke stap kiezen we of we de kosten en de inspanning kunnen dragen om uit te zoeken of de richting de juiste is. Budgetten worden veroorloofbare verliezen. Al slingerend zoeken we, om nog eens maar een klassieke term te gebuiken, naar de meest optimale prijs/kwaliteit verhouding. Dat is de manier waarop we de missie van ons project vervullen.