Categorie archieven: Agile

Autonomie als ingrediënt van zelfsturing

Geplaatst op door

Er zijn nog al wat mensen die autonomie verwarren met doen waar zij zin in hebben. Autonomie is niet hetzelfde als extreem individualisme. Laten we eerlijk zijn, als iedereen zou doen waar hij zin in heeft dan zou de wereld niet functioneren. Het zou een nare omgeving om in te leven zijn. Veel mensen die in een individualistische samenleving zijn opgegroeid, realiseren zich dat onvoldoende.

Autonomie betekent ook dat je soms besluit om je consent te geven aan iets wat niet direct jouw idee zou zijn. Voor de een is dat moeilijker dan voor de ander. Zelf vind ik dit een uitdaging, want mijn instinct zegt me om toch vooral voor mijn eigen belang te gaan. Helemaal wanneer dit dicht bij mijn passie ligt.

Mijn passie is het overdragen van kennis. Ik praat graag over wat ik weet. Daarom ben ook trainer geworden. Maar zit de wereld te wachten op alle kennis die ik heb vergaard? In een blog, podcast of video is het simpel, als je er geen zin meer in hebt surf je weg. Maar wanneer je tegenover mij zit, dan is het wat anders. Bij mijn klanten is het duidelijk, die betalen ervoor en verwachten dat ik wat te zeggen heb. Maar het is anders bij familie, vrienden en kennissen, die zitten niet altijd te wachten op mijn colleges. Een passie is mooi, maar kan belemmerend zijn bij anderen.

Als we dit vertalen naar teams betekent het eigenlijk dat daar het groepsbelang voorop moet staan. Ook hier hebben we weer te maken met het kwade in de mensen. Want met elkaar ontstaat het gevaar van groepsdruk zodat je je niet meer vrij voelt. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar wanneer de autonomie van het individu in gevaar komt stokt de zelfsturing. Een waardevolle bijdrage zou dan kunnen zijn dat je de spanning die je ervaart tussen de druk van de groep en jouw autonomie met de groep ter sprake brengt.

Een zekere, maar niet volledige, mate van autonomie voor de teamleden is een van de sleutelingrediënten van het recept dat uiteindelijk tot zelfsturing kan leiden. We zoeken niet de consensus, maar wel consent. Daarmee bedoelen we dat we ergens mee instemmen wanneer we geen goed beargumenteerd bezwaar hebben. Goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen. Bij elk voorstel stellen we de vraag wie hier bezwaren tegen heeft. Elk bezwaar is een geschenk waarmee we ons besluit verder kunnen verbeteren. Het zal nooit helemaal lukken maar wanneer jij anderen in het team steunt, zal je daarvoor worden beloond. Men oogst wat ooit gezaaid is.

Het lijkt beangstigend om het groepsbelang boven dat van jezelf te stellen. Het is alsof er dan geen plaats meer is voor jou als individu. Ook als je niet het groepsbelang boven dat van jezelf plaatst, zal de groep uiteindelijk de strijd winnen. Het is nu eenmaal zo dat men de deviant altijd probeert te overtuigen en, als dat niet lukt, te negeren of uit de groep te pesten. Zo is het altijd gegaan en dat zal ook de meeste van ons overkomen wanneer we ons niet aanpassen. Maar er is meer.

Een zelfsturende team is autonoom en dat lukt alleen met mensen die zelf ook autonoom zijn. Mits, zij in verbondenheid met elkaar samenwerken. Dat laatste, die verbondenheid, is het onderwerp van een volgende blog.

Zelfreflectie voor Agile leiders

Geplaatst op door

Wanneer je een Agile leider wilt worden, dan is het belangrijk dat je weet hoe je aan zelfreflectie doet. Want Agile word je door het te zijn en dat begint in je mindset! Je kunt je mindset actief en passief veranderen. Dat laatste gaat vanzelf, voor het eerste moet je actief aan werken. Ik wil het om meerdere redenen met je hebben over Agile leiderschap. Ten eerste omdat ik leiderschap een interessant thema vind, ten tweede omdat je iedereen hoort praten en klagen over Agile.

Ja je hoort het goed, klagen. Natuurlijk niet door de agile gemeenschap zelf, die is er immers van overtuigd dat agile de oplossing is voor alle problemen. Maar zo langzamerhand komen we er achter dat de werkelijkheid altijd iets moeilijker is dat wat er in het agile manifesto staat.

Ik probeer organisaties die niet 100% hardcore IT zijn te helpen in het ontwikkelen van een agile mindset. Om zo al experimenterend uit te vinden hoe zij op een snellere en wendbare manier kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Daar is agile leiderschap voor nodig. Wat is overigens meer is dan leidinggeven aan wat men soms de ‘agile transitie’ noemt. Het woordje ‘agile’ is hier niet het doel maar een eigenschap van de leider zelf!

Wat bedoel ik daar mee?

Agile of wendbaar betekent dat je van waarde bent en blijft voor jouw klanten. In het geval van een agile leider betekent het dat je van waarde bent voor de mensen aan wie je leiding geeft.  Agile leiderschap is in zekere zin ook dienend leiderschap, en daar hebben we behoefte aan. Want mensen met een leidinggevende rol denken vaak dat de mensen er voor hen zijn, terwijl het tegendeel het geval is. De manager is er voor de medewerker.

Hoe word je nu een Agile leider?

Ik kijk dan naar wat er over geschreven is, een mooi startpunt is de reference guide van IPMA, een vakvereniging voor leiders. In deze gids beschrijven zij de competenties van een agile leider. Ik duik nu meteen in het deel van de gids dat gaat over de menselijke aspecten. Dit behandelt tien verschillende elementen. De eerste zijn ‘Zelfreflectie en Zelfmanagement’. Agile word je door het te zijn en dat begint in je gedachten, het is allemaal mindset!

Hoe verander je je mindset?

Door autosuggestie, dat wel zeggen door het verhaal van je leven te veranderen. Dat kan alleen als je het heel graag wil. Wil jij een leider zijn die er voor anderen is? Een leider die ervoor zorgt dat de teamleden optimaal kunnen functioneren. Die belemmeringen uit de weg haalt. Als het antwoord JA is, je dat echt heel graag wilt en er een brandend verlangen is, dan begint dat nu. Hoe? Door elke dag, ‘s ochtends als je wakker wordt, en ‘s avonds vlak voordat je gaat slapen te werken aan het verhaal dat je vertelt over wie je bent.

Hoe ik  het doe?

Elke ochtend begin ik en elke avond eindig ik met het opnoemen van een aantal zaken die ik wil zien gebeuren in mijn leven. Zo wil ik bijvoorbeeld iemand zijn die andere mensen stimuleert in hun autonomie, verbondenheid en competentie. Ik zeg dat minstens twee keer per dag tegen mezelf. Daarnaast zijn er nog een hele reeks aan affirmaties. Ik ben er twee keer twintig minuten mee bezig, en het is de moeite waard. Je verandert in de mens die je wil zijn.

Dit is autosuggestie, ik vertel mijzelf het verhaal van wie ik ben en wil zijn. Keer op keer dag in dag uit. Nu weer terug naar de reference guide van IPMA, hoe past dit binnen dit verhaal? We gaan weer terug naar de onderwerpen zelfreflectie en zelfmanagement uit deze gids, want daar begint het allemaal mee.

Ik ga een voorbeeld geven. Een van de dingen die de gids zegt over het opbouwen van zelfvertrouwen is dat een Agile leider naar zijn sterke en zwakke punten in relatie tot het team kijkt. De spiegel waar je in kijkt is niet jezelf, nee het is het team. Als ik al mijn sterke en zwakke punten inzet door te kijken in hoeverre deze van waarde zijn voor het team en ik dan zie dat het team daar van profiteert, dan bouwt dat mijn zelfvertrouwen verder op.

Wat zijn jouw sterke punten, waarmee ga jij het team versterken?

Misschien kan jij wel een hele positieve sfeer scheppen. Jouw affirmatie kan dan zijn: Ik zorg voor een positieve sfeer binnen een groep mensen. Let op mijn woorden, wanneer je dat met een brandend verlangen zegt, ga je het na verloop van tijd geloven. En niet lang daarna ga je het ook nog doen. Dat is mooi toch?

Ik heb daar een training voor ontwikkelt. Voor meer informatie>>.

Competentie als ingrediënt van zelfsturing

Geplaatst op door

Diep in hun hart willen alle mensen ergens goed in zijn, ergens bij horen en hun leven richting geven. Dit is iets wat leidinggevenden niet uit het oog moeten verliezen. Wanneer teamleden deze behoeften onvoldoende kunnen bevredigen dan komt het kwade in een mens snel naar boven. Competentie, verbondenheid en autonomie ontwikkelen zich in kleine groepjes die bij voorkeur zelfsturend zijn. Leidinggevenden hebben daar eerder een negatieve dan een positieve invloed op. Als we echter deze drie ingrediënten in de juiste verhouding mengen dan dempt dat onze kwade neigingen.

Wanneer we leidinggevenden de opdracht geven om zelfsturing als ideaal na te streven dan moeten we ons realiseren dat we nogal wat van hen vragen. Het succes van organisaties als Buurtzorg blijkt in de praktijk ingewikkelder dan je tijdens de lezing hoort. Mensen hebben van nature zowel goede als kwade eigenschappen. Veel van ons zijn niet zonder meer competent om in een zelfsturend team te functioneren. Als ik heel eerlijk ben, moet ik daar zelf nog veel in leren. Als projectmanager heb ik mijn teams altijd zoveel mogelijk zelfsturing gegund en daar ook altijd naar gestreefd. Maar een goede teambouwer is nog geen teamspeler. In die teams waar ik een speler was, vond ik het altijd moeilijk mijn plaats te vinden.

Een van onze basisbehoeften is het gevoel van competentie en dan vooral het gedrag in de groep. Wat is mijn plaats? Wil men mij nog wel? Diepe angsten van uitstoting maken ons uitermate kwetsbaar voor negatieve feedback. Naar mate een cultuur meer individualistisch is, wordt deze kwetsbaarheid groter. Als individualist moet je steeds je plek opnieuw bewijzen. Het zogenaamde ‘bedriegerssymptoom’ is typisch iets voor een samenleving die het individu als uitgangspunt stelt. Als je in een collectivistische cultuur leeft, dan is de stam loyaal aan je. Het zelfsturende team kan als een stam werken, maar niet vanzelf.

Mensen zijn uitermate slecht in zelfreflectie, ze bagatelliseren hun kwade en overdrijven hun goede eigenschappen. Zodra iemand ze confronteert met iets wat niet overeenkomt met het opgebouwde zelfbeeld vlamt de cognitieve dissonantie op. Een naar gevoel dat je in verontwaardiging doet uitbarsten. Vaak een wanhopige poging om je eigenwaarde te bewaken. Toch is het een geschenk van de evolutie (of uit de hemel) wat we ten goede kunnen aanwenden. Doen we dat niet dan voeden we het kwaad in ons.

Het doet pijn wanneer iemand ons op onze fouten wijst omdat we anders nooit zullen leren. Het werkt alleen wanneer het pijn doet, omdat de kans dan groter is dat we willen veranderen. Maar vaak slaan we van ons af en komt de boodschap niet aan. Je zou het een keertje kunnen uitproberen door ouders aan te spreken op het gedrag van hun kinderen en zeggen hoe slecht zij deze opvoeden. Dit is de beste manier om de demonen te wekken en om te zien hoe cognitieve dissonantie werkt.

In niet zelfsturende teams is de manager een scheidsrechter tussen de collega’s. Hij bemiddelt in conflicten. Omdat hij macht heeft, binden de meeste ‘asociale’ collega’s uit angst daarvoor wel in. Maar zelfsturende teams vinden op eigen kracht een oplossing. De teamleden leren elkaar op kwade praktijken aan te spreken en goed gedrag te bemoedigen. Dat betekent wel dat je zonder je individualiteit een stukje individualisme in moet leveren.

In een vorige blog heb ik geschreven over ‘artful participation’, de vaardigheid om steeds de beste bijdrage te leveren die op dat moment wenselijk is. Ik heb me een tijd afgevraagd of ik zelf wel in zo’n zelfsturend team zou willen werken. Het antwoord kwam toen ik me realiseerde dat ik dan waarschijnlijk een ander, mogelijk milder en toegankelijker mens geworden zou zijn. Het team zou mij dus sociaal competenter hebben gemaakt. Dat is de belofte van zelfsturing, doordat we ernaar streven worden we vaardiger in onze relaties met elkaar. Dat mijn beste lezer is winst voor de samenleving en daarom ben ik zo enthousiast over het na te streven ideaal van zelfsturing.