Categorie archieven: Lean

Het zijn de grenzen die ons verbinden in plaats van dat zij ons van elkaar scheiden

Geplaatst op door

Wat is een van de kernprincipes van lean? Flow, een continue stroom van waarde toevoegende activiteiten die uiteindelijk bij de klant uitkomen. Het liefst met zo weinig mogelijk overdrachtsmomenten. Als we agile gaan werken dan splitsen we het werk op in waardestromen, daarbinnen in epics en tot slot users-stories. Deze opsplitsing is belangrijk omdat je anders toch weer snel in het water valt ;-). Dit vraagt een grote verandering waarvan het nog maar de vraag is of het management voldoende bereid is om hier aan mee te werken. We horen nu al weer verhalen van organisaties waar men agile aan het terugdraaien is, omdat het niet direct de gewenste besparingen opleverde. Alsof besparingen ooit in het agile manifesto hebben gestaan, maar goed, dat is een ander onderwerp. Terug naar de agile transformatie.

Wat nu, als deze stap van verticale decompositie van de macht naar horizontale opsplitsing over klantenfunctionaliteit een te grote stap is. Wat doe je dan om een kleinere stap te maken? 

Laten we teruggaan naar een van de problemen die we bij grotere organisaties hebben. De verzuiling rondom bepaalde disciplines. We hebben marketing en sales, de HR afdeling, de bouwers, de beheerders, facility management, en ga zo maar door. Boven aan elke divisie, afdeling of team zit een manager en naarmate deze machtiger is, hebben te maken met koninkrijken en scherpe grenscontroles. De strijd om de macht is in volle gang en suboptimalisatie is de norm. Dat terwijl de hele organisatie het eigenlijk niet zo goed doet. Herkenbaar? Een ieder die ooit in een grote organisatie heeft gewerkt, zal dit herkennen. De grenzen van ons team scheiden ons.

Ook in projecten zien we iets dergelijks. Het begint al met een goede scope afbakening met de omgeving. Een van de grootste zondes van het projectmanagement is scope-creep. Het langzaam uitbreiden van de leveringen waardoor alles veel langer en veel duurder is. Begrenzen is goed. De boekjes die projectmanagement weer leuk moeten maken – was dat het dan niet – vertellen dat je juist kleine projecten moet doen. Kleine teams, niet te veel interfaces en ga zo maar door. De projectplannen staan vol met RACI tabellen om heel duidelijk de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te leggen. Door de grenzen die we trekken, scheiden we de mensen van elkaar. We trekken ook hier een grens tussen management en uitvoering!

Althans, dat is de heersende metafoor. Grenzen brengen scheiding aan!

Maar, zo besefte ik me onlangs, kan je er ook op een andere manier naar kijken en dat levert een ander beeld op. Dit gezichtspunt is misschien wel een goede tussenstap om meer agility te bereiken. In plaats van dat grenzen ons scheiden, verbinden zij ons juist. Als ik deze zomer naar Frankrijk ga, moet ik meerdere keren de grens over. Van Nederland naar België, als we de grens passeren dan worden we vrolijker, als we van België aan Luxemburg gaan opnieuw en van Luxemburg naar Frankrijk helemaal, nu zijn we er bijna. Grenzen verbinden ons. Op de grenzen zijn conflicten die we moeten oplossen om meer klantwaarde te leveren. De gewenste toestand in elke organisatie is die van het verbinden van de grenzen. We gaan de managers belonen voor het verbinden.

Hoe werkt dat? Een ding schiet me direct te binnen. Escaleren doen we in het nieuwe paradigma niet meer. Wanneer een managers dat wel doet, dan is het de taak van de hoger liggende echelons de beide ‘strijdene’ partijen bij elkaar te zetten met de opdracht VERBIND! Als we dat nu eens een vol jaar doen, dat naast alle andere doelstellingen die we hebben: VERBIND! Misschien hoef je dan straks niet eens een megakanteling te maken. Want of je nu van boven naar beneden, of van links naar rechts klantwaarde levert, het is maar net hoe je het organisatieschema draait. VERBINDEN dat is waar het uiteindelijk om draait!

Het grote probleem met #risicomanagement in #projectmanagement

Geplaatst op door

Wanneer je aan de gemiddelde projectmanager vraagt welke zaken belangrijk zijn bij het succesvol managen van een project dan is risicomanagement zeker een onderdeel van het antwoord. Een goede projectmanager identificeert, analyseert en beheerst de risico’s. Op die manier is de kans het grootst om de gestelde doelen te realiseren. Dat is de algemene veronderstelling. Een aantal observaties, ik laat even in het midden welke, triggerden mij om deze te onderzoeken. Ik kwam tot een onthutsende conclusie. Het traditionele aanleren van risico’s heeft desastreuze gevolgen voor de mentaliteit van de projectmanagers en daarmee ook voor de cultuur die er binnen de projectmanagementgemeenschap heerst.

We gaan uit van de veronderstelling dat risico’s te beheersen dan wel te voorkomen zijn. Daar is op zich niets mis mee. We kunnen oorzaken wegnemen, noodmaatregelen treffen, voor het geval dat. Allemaal dingen die je zeker moet doen. Een helm op de brommer, geen alcohol in het verkeer, niet appen in de auto, zeer nuttige risicomaatregelen. Het laatste wat ik wil is dat je stopt met voorzichtig te zijn. Echter de eenzijdige focus op het voorkomen van risico’s kan uiteindelijk leiden tot een wantrouwend beeld naar de toekomst. Omdat het zo belangrijk is binnen de projectmanagemengemeenschap en omdat ze er zoveel nadruk op leggen, lopen projectmanagers de kans dat zij daardoor een wantrouwende persoonlijkheidsstructuur ontwikkelen.

Kijk maar eens naar de reacties van projectmanagers op posts in je timeline op twitter of linkedin. Heel veel negativiteit. Heel veel statements hoe het beter moet! Ik ben veel projectmanagers tegengekomen die in een doorlopend gevecht met de omgeving zijn. Met de opdrachtgever, met resourcemanagers, met stakeholders, met het lijnmanagement en ga zo maar door. Is het je opgevallen dat de laatste tijd veel leden uit de projectmanagementgemeenschap met negatieve en ontkennende berichten komen over agile projecten? Waarom negatief, wat heb je te verliezen, vraag ik me dan af.

Ik heb in veel overleggen gezeten met projectmanagers en vaak is het een strijd van ‘wie het het beste weet, of waarom een bepaald iets niet werkt’. Het zijn toch vooral de projectmanagers zelf die een negatief beeld over hun collega’s hebben verspreid. Als ik bij een klant kom om een training voor projectmanagers te ontwerpen gaat het altijd over dat er iets ontbreekt en dat dat gefixt moet worden. Ook daar is het negatieve mensbeeld doorgedrongen. Terug naar risicomanagement, de grootte focus op het managen van risico’s activeert de ‘wantrouwende’ delen van ons brein overmatig, met als gevolg projectmanagers die in elke hoek een of meerdere risico’s zien. Dit is fout zowel voor onze projecten als dat het wreed is naar de mensen toe. Hoe lossen we dit op? Een eerste aanzet!

We omarmen onzekerheid en richten ons daar op in. We doen geen risicoanalyse meer, maar een van de onzekerheid die we hebben. Onzekerheid is het ontbreken van informatie, informatie krijg je door snel te testen of bepaalde aannames kloppen. Als je faalt doe het dan snel. Niet een mega-analyse met een nog grotere set aan maatrgelen. Neen, onzekerheid is als zwaartekracht, het is er altijd. De focus is niet op risico’s voorkomen, maar op informatie inwinnen en daarop reageren. Niet op inspelen, reageer snel op de kennis van het nu. De grootte zwakte van risicoanalyses is dat ze bol staan met aannames en dat wij mensen nu eenmaal de neiging hebben om foutieve aannames niet te corrigeren. Kom snel achter je ongelijk, het zijn niet de risico’s die je moet vrezen maar je eigen aannames over de toekomst.

Dit heeft uiteindelijk een positieve ontwikkeling op de persoonlijkheidstructuur van de mensen die in project samenwerken, een lerende persoonlijkheid in plaats van een wantrouwende!

De vloek van het verticaal decomponeren

Geplaatst op door

Elke organisatie begin met een entrepreneur die een idee heeft. Daarna komen de mensen, de organisatie groeit, er komen afdelingen met managers. Door het succes is er geld voor nieuwe ideeën, nog meer mensen, nog meer afdelingen met nog meer managers. Er komen divisies met divisiedirecteuren, het gaat maar door. Dan gaat men globaliseren en verdeelt men de organisatie in regios, nog meer directeuren en managers. Problemen worden complex en opgebroken in weer kleinere delen. De oplossing voor alles wat te groot is om te bevatten, is decompositie. Hoe eet je een olifant op? Ledemaat voor ledemaat en dan hapje voor hapje. We decomponeren van top naar bodem, waarbij de bovenliggende niveaus steeds de onderliggende bevatten. Dit mijn beste lezers is meer een vloek dan een zegen. Het geeft de illusie van beheersing, maar meer dan dat is het niet.

Met het verticaal decomponeren ontstaat de behoefte aan holisme, dat wil zeggen de losse delen in hun relatie te zien met elkaar en tot het geheel dat zij vormen. De mens is meer dan de som van zijn afzonderlijke botten, organen, spieren, zenuwstelsel en al het andere dat ik vergeten ben te noemen. Dat merk je al wanneer je naar de dokter gaat, die in zijn tienminutengesprek er niet aan toekomt om iets te vragen over mijn leefstijl en dergelijke. Als ik dan bij de specialist kom, dan weet deze door de verticale decompositie alleen iets over een bepaald orgaan en mogelijk iets over wat daaraan is gekoppeld. Voor een longarts is alles een long om maar eens een variant van een bekend spreekwoord te geven. Dat mijn beste lezers is een van de oorzaken van de steeds stijgende kosten in de gezondheidszorg.

Verticaal decomponeren is een mentaal model over de wijze hoe je zaken structureert. In sommige gevallen is het een handig middel om je gedachten te ordenen echter in de praktijk van alle dag heeft dit tot veel problemen geleid. Ik zal mijn aandacht nu richten op een specifiek domein dat mijn belangstelling heeft, namelijk het domein van organisaties, want daar leidt verticaal decomponeren tot meer problemen dan oplossingen. Ook zal ik de contouren schetsen van een alternatief. Maar eerst de problemen.

Verticaal decomponeren leidt in organisaties tot de bekende hark met aan de top de Algemeen Directeur of de veel sexyer titel van Chief Executive Officer. Wanneer een organisatie groot is, is er de behoefte aan delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Maar met die delegatie is er ook sprake van een verdeling van de macht in een organisatie. Die loopt van boven naar beneden, waarbij de CEO de meeste macht geeft en ga zo maar door tot op de werkvloer waar de individuele werknemer slechts beperkte macht heeft. Soms zeer weinig over de wijze waarop hij zijn werk mag uitvoeren. Deze vorm van organiseren houdt het merendeel van de medewerkers in een dodelijke greep. Dodelijk in de zin dat het hun van het overgrote deel van hun autonomie berooft met alle gevolgen voor de motivatie van dien. Allemaal het gevolg van verticaal decomponeren.

Er ontstaan afdelings- en divisiegrenzen, organisatorische interfaceproblemen, concurrentie om de (vaak schaars) beschikbare middelen. Wanneer men dan ook nog eens de werkzaamheden opsplitst en decomponeert in projecten en routines vergroot je deze strijd nog verder en is ook niet meer duidelijk wie het nu echt voor het zeggen heeft. Verticaal decomponeren van de macht binnen een organisatie heeft desastreuze gevolgen voor de persoonlijkheid van veel mensen aan wie die macht wordt toebedeeld. Macht corrumpeert zowel de machthebber als de ondergeschikte. Omdat macht een evolutionair voordeel heeft voor de bezitter ontstaan er allerlei uitwassen. Een CEO met een salaris van vele tientallen miljoenen euros staat niet in verband met zijn presaties en toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar ook voorbeelden van hogere managers die met gigantische gouden handdrukken de puinhopen die zij hebben veroorzaakt verlaten, houden geen pas. Allemaal gevolgen van het verticaal decomponeren van de macht.

Hoe dan wel? Het antwoord is simpel: een ander mentaal model! In plaats van verticaal gaan we horizontaal decomponeren. Niet langs de macht maar langs de behoeften van onze klanten. Met behulp van zelfsturende teams en dienende leiders, waarbij ik me realiseer dat we het woord leider moeten vervangen voor een ander woord. Maar eerst hoe gaat dit eruit zien?

Elke organisatie of deze nu profit of non-profit, gouvernementeel of juist niet is, heeft afnemers en financiers die in ruil voor succes geld aan de organisatie geven. De primaire focus moet zijn op de afnemers. Zonder afnemende klanten is de organisatie immers niet succesvol. Succes is dat een organisatie een product of dienst levert die de ander tot nut is of zoals we wel eens zeggen waarde heeft. Horizontale decompositie is dat we daar naar kijken en dat decomponeren, we gaan uit van de behoefte van onze klanten. Alle handelingen die gedaan worden om hen van dienst te zijn vormen tezamen een keten, de zogenaamde waardeketen. Die waardeketen bepaalt de grenzen binnen een organisatie, wie vroeger medewerker op een afdeling was die is dat nu voor een waardeketen. Die keten moet stromen, we hebben het daarom vaak over de waardestroom. Een waardestroom kan je weer verder opdelen in klantverhalen: een deel van de dienst waaraan op een specifiek moment behoefte is. Een team zou bijvoorbeeld voor een zekere tijd een bepaald klantverhaal te ontwikkelen.

In de waardeketen, de horizontale equivalent van de afdeling, zitten alle mensen die daarmee te maken hebben. De bedenkers, de bouwers, de beheerders en de verkopers. Sommige mensen zitten in meer dan een team. Een waardeketen bedient een segment van de markt, het is gericht op een vraag uit de markt. Die vraag stuurt het team, niet de KPI’s van de hoger liggende managementlagen. De macht komt uit de markt, niet uit het management. We hebben nu een beheersings en coördinatie uitdaging, want hoe krijgen we de mensen aan het werk. Traditioneel was dat een top-down benadering, iedereen die had een baas die je vertelde wat hij van je verwachte. Een dergelijke onder-bovenrelatie is niet prettig, daarom zijn we de bazen managers gaan noemen want dat klinkt nu eenmaal wat minder pijnlijk. Neemt niet weg dat een slechte manager niet zoveel verschilt van een slechte baas, je hebt er meer last van dan profijt.

Wanneer we een groep mensen, waarin alle benodigde expertise aanwezig is, verantwoordelijk maken voor het ontwikkelen, bouwen, onderhouden en leveren van een klantverhaal, dan heffen we alle afdelingsgrenzen op. Een klantverhaal is wat een team kan realiseren. Wanneer een waardestroom meerdere klantverhalen heeft dan kan het zijn dat we meerdere teams nodig hebben. Omdat elk team alle disciplines in zich heeft vertegenwoordigd, heeft iemand direct contact met de klant en wat de klant vraagt dat is wat we doen. Maar er is nog maar weinig ruimte voor narcistisch eigenbelang. De planning is dus vraaggestuurd. Misschien is het daarom beter om te spreken van vraaggestuurde teams in plaats van zelfsturende teams. Hoe dit mechanisme werkt, is uitvoerig beschreven in de literatuur over Lean en Agile. Tot zover zelfsturing.

Nu dienend leiderschap. Over de teams heen moet er natuurlijk coordinatie zijn. Dat bereiken we door een ander profiel leider aan te nemen, of door bestaande – maar dat zal moeilijk worden – om te scholen. De rol van alle leiders wordt dienend. De term manager verdwijnt daarmee uit de organisatie. Omdat we een sterke behoefte hebben aan engelse benaming van rollen vervangen we de titel manager (dat beheerser betekent) door servant (dat dienaar betekent). Deze titel schrikt de potentiële liefhebbers van macht hopelijk af. De servants zijn verantwoordelijk om alle belemmeringen voor de teams weg te nemen. Zij stimuleren de zelfsturing, helpen de teams te excelleren, bemiddelen bij conflicten en ga zo maar door.

Ik ben me bewust dat je hier zo je bedenkingen bij kunt hebben. Is dit niet een utopie? Mogelijk, echter de huidige verticale decompositie resulteert niet zelden in ziekmakende distopiën. Als je het aan mij vraagt, werk ik liever in horizontale dan in een verticale decompositie.