Ja je leest het echt goed, ik durf te stellen dat de meeste Agile transities mislukken. Het grappige daaraan is dat het merendeel van de organisaties dat niet eens in de gaten heeft en zeker niet zal toegeven. In mijn vorige blog heb ik laten zien hoe zeer de geschiedenis van een organisatie de omstandigheden schept of een Agile transformatie kans van slagen heeft. In deze en de volgende ga ik de verschillende Agile waarden en principes af om dit verder te onderzoeken.

Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools

Dit is de eerste van van de vier van het manifest. Een Agile transitie werkt alleen wanneer de cultuur van een organisatie mensen en hun interactie boven processen en tools plaatst. Besef, dat dit een voorwaarde is voor en niet een gevolg van een Agile transitie. Wil je effectief gebruik kunnen maken van SCRUM of Kanban en één van de vele schalingsraamwerken, dan moet je een cultuur hebben waarin we mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools plaatsen. Dit is een waarschuwing voor elke organisatie die, voor Agile, bezig was met projectmanagementprocessen en de daarbij behorende ondersteunende tools. Dit soort organisaties hebben een lage waarschijnlijk dat een echte Agile transitie lukt.

Gelukkig bestaat er zoiets als cognitieve dissonantie waardoor de verantwoordelijken de werkelijkheid toch nog een positief verhaal weten te geven. Zo hoorde ik iemand van de rechtspraak onlangs heel trots zeggen dat het debacle niet 220 miljoen was geweest maar slechts 40 miljoen. Hoe krijg je het over je lippen. De menselijke soort is uitermate slecht in toegeven dat ze er naast zaten. Helemaal wanneer het een manager of consultant betreft. Maar wat moet je dan? Hoe zorg je ervoor dat je een organisatie krijgt die snel reageert wanneer de werkelijkheid anders is dan verwacht? Wel dat is heel simpel.

Het begint bij respect voor mensen! Ik bedoel daarmee niet dat je alle gevoeligheden uit de weg gaat, integendeel, ik heb veel respect voor mensen, maar kan ze soms zeer ondiplomatiek van repliek dienen. Wie de bal kaatst kan hem terug verwachten. Wat ik bedoel is de relatie tussen manager en medewerker. Die moet er een van respect zijn. De meeste managers die ik ken en gekend heb, luisteren heel slecht.

Beste manager alle kennis en wijsheid die je nodig hebt, is reeds in de organisatie aanwezig. Als dat niet zo zou zijn heb je een heel ander probleem. Je hebt geen trainer of consultant nodig (ik ben beiden) voor een Agile transitie. Vraag het aan je mensen, wat je moet doen om sneller te kunnen reageren op je klanten. Laat je verrassen! Ga de interactie aan !! Hoe? Dat vertel ik in de volgende blog.

Haroon Sheikh legt in ‘Embedding Technopolis’ de sterke rol van de traditie (cultuur) uit en hoe bepalend deze is voor de mate waarin een samenleving in staat de moderniteit tot haar voordeel te benutten. Traditie versterkt of vertraagt het succes van een samenleving. In ‘Organizational Culture and leadership’ laat Edgar Schein ons het effect zien van de geschiedenis van een organisatie op haar cultuur. Je kunt geen cultuur veranderen als je niet eerst de historie begrijpt. De weg die een organisatie van het verleden heeft afgelegd om in het heden te komen, speelt nog steeds een grote rol. Laat ik het nog sterker zeggen, als je de geschiedenis niet mee hebt, dan kan je het wel vergeten. Machiavelli geeft de machthebbers van zijn tijd de wijsheid dat sommige volken zo verrot zijn dat er niets mee te beginnen valt.

Twee jaar geleden vroeg ik iemand die nauw betrokken was bij de big-bang-naar-agile transitie van een grote bank hoever ze nu waren sinds ze zes jaar daarvoor helemaal Agile waren gegaan. Hij antwoordde: “Aan het begin.” De big-bang was kennelijk niet zo eenvoudig als dat een aantal managementromans over Agile ons doen geloven. Wat jammer is, want ik vind de Agile Mindset zoveel beter als de ‘traditionele’ manier. Positief aan deze constatering is, dat kennelijk het ‘stap-voor-stap’ adagium, of kaizen zo je wilt, kennelijk onvermijdelijk is. Cultuur is als een moeras met een bodem, je wordt er weliswaar niet in weggezogen, maar eruit kom je ook niet zo simpel.

Het heeft geen zin om een raamwerk te implementeren als je niet eerst kijkt hoe het vroeger met methoden om ging. Ik vermoed die organisaties die heel strak leunden op PRINCE2 en MSP, niet eenvoudig deze transitie zullen maken, de kans is groot dat ze met SAFe de bestaande cultuur in standhouden en eigenlijk nooit echt Agile zullen worden. Of er nu wel of niet een topmanagementbeslissing wordt genomen, in elke transitie blijft de historie een onuitwisbare invloed uitoefenen. De kans is zeer wel aanwezig dat de cultuur het gewoon onmogelijk maakt om over te gaan naar Agile. Toen ik op deze argumentatie kwam, ben ik gaan nadenken over wat in de cultuur van een organisatie aanwezig moet zijn wil Agile een verbetering voor hun zijn. Dat is waar ik het in de volgende blogs over ga hebben. Ik zal het Agile Manifesto en de principes gebruiken om uitgangspunten te formuleren, die aangeven of een organisatie READY is.