Arrogante #agile mini-bloggers

Het format van de blog is simpel: een lokkende titel, een verhaaltje, de vraag of jij dat ook vindt en dan de melding dat als je vind, dat je dan helemaal niets van scrum hebt begrepen.

We hebben dan te maken met een hardcore agilist die zo overtuigt van zichzelf is en denkt dat er maar een juiste interpretatie van de scrum-guide kan zijn en dat is de zijne. Ik weet niet hoe het komt maar er is altijd wel een groep professionals die meent dat de waarheid slechts één interpretatie heeft. Echter als dit zo zou zijn dan levert dat nogal wat problemen op die de vermeende agile transformatie onmogelijk maken.

Immers wanneer er slechts een uitleg is, wie bepaalt welke de juiste is. Jeff Sutherland of Dean Leffingwell, of een van de anderen die het Agile Manifest hebben geschreven. Beide heren zijn al op leeftijd en hebben niet de tijd van leven om het aan ons allen uit te leggen. Hun discipelen kunnen niet meer dan tweedehands kennis overbrengen. Gezien de velen raamwerken die er inmiddels zijn ontstaan is het inmiddels wel duidelijk dat er geen waarheid te vinden is in Agile. De arrogante alleswetende hardcore agilist is iemand die niet meer in contact met de agile ontwikkelingen van dit moment staat.

Ik heb verkozen om niet te weten, om een agnost te zijn op het gebied van agile. Wanneer ik mijn overtuigingen tot een minimum weet te beperken dan sta ik open voor elke verandering. Op die manier ben ik wendbaar.

Ik heb natuurlijk wel een aantal overtuigingen, zo hecht ik meer waarde aan mensen en hun interactie dan aan felle debatten over de waarheid. Daarnaast vind ik werkende resultaten een belangrijker bewijs van voortgang dan gefingeerde rapportages. Ik werk liever samen dan dat ik onderhandel en is een plan altijd ondergeschikt aan de realiteit.

Huur geen #adviseurs meer in

Het klinkt misschien een beetje vreemd uit de mond van iemand zoals ik die zelf consultant is. Maar ik wil mijn lezers toch met klem adviseren om goed na te denken voordat u een externe adviseur inhuurt. Mijn belangrijkste argument hiervoor is dat u naar alle waarschijnlijkheid al alle kennis in huis heeft om de oplossingen waar u naar zoekt te vinden. Er is namelijk een veel effectievere manier om deze kennis aan te boren dan het inhuren van een, vaak duur betaalde, adviseur.

De beste adviseurs zijn al bij u in dienst

Dat zijn namelijk uw eigen werknemers. De mensen die dagelijks met elkaar samenwerken en bij het koffieapparaat de laatste roddels uitwisselen. Maar daar ook van gedachten wisselen over alle interventies die in hun ogen wel en niet werken. Het enige wat u moet doen is hun te vertellen welke richting de organisatie uit moet gaan en dan naar hun te luisteren.

Een voorbeeld

Een organisatie die ik begeleid bij het aanboren van deze kennis en ervaring, organiseerde een evenement dat precies twaalf uur duurde. Drie projectteams werden ‘opgesloten’ in een ruimte met de opdracht om concrete, eenvoudig in te voeren maatregelen bedenken die de winstgevendheid van hun projecten verbeteren.

Twee maanden later evalueerden we de stand van zaken. Wat bleek, met de maatregelen die zij bedachten zijn ze in staat om tussen een half en een heel miljoen aan kosten te besparen. Dus zonder al te veel inspanning heeft de directie door gewoon te luisteren naar de eigen mensen de winst weten te verbeteren.

Boor de kennis van uw medewerkers aan

De rol van de manager moet ingrijpend veranderen. In een tijd waarin we wendbare organisaties nodig hebben, moeten managers er voor zorgen dat er naar de medewerkers wordt geluisterd. Managers moeten aan kennisintegratie doen. Dat wil zeggen, door de verschillende inzichten van de medewerkers te bundelen tot een consistente strategie. Een die de organisatie in staat stelt om naast klantwaarde ook nog winst te maken.

Dat vraagt een mindset verandering van hun. Managers behoren experts te zijn in het integreren van kennis, in het luisteren naar hun medewerkers. Zij moeten het spreekwoord dat ‘een profeet in eigen stad niet wordt geëerd’ omkeren in het tegenovergestelde.

Vertrouwen: Keuze of Gevolg (#agileleider)

Elk jaar gaan we op wintersport, ik kan daar al maanden van te voren naar uitzien. Want als je ergens wendbaar moet zijn dan is het wel op de ski’s. Een gesprek dat ik afluisterde in de skilift. Een drukke manager die, tijdens zijn en mijn vakantie, met zijn medewerkers op kantoor de status van een project doorsprak. Ik zei nog: ‘Ze laten je nooit met rust’. Zijn argumentatie was, dat de medewerkers beter werkt afleverden als ze wisten dat hij op de achtergrond een rol speelde. Wel, om eerlijk te zijn, ik vind vanuit de skicabine bellen niet echt een rol op de achtergrond. Maar goed daar kan je van mening over verschillen.

De gebeurtenis bleef hangen en ik dacht in welke mate is de dominante cultuur hier belangrijk? Aan zijn accent te horen kwam hij uit een andere cultuur dan de mijne. Ik kom uit de randstad, woon daar al ruim veertig jaar. Wij zijn individualistisch en hebben het niet zo op bemoeizieke bazen. Sterker nog, voor mij was dat een van de redenen om een eigen bedrijf te beginnen. Nu ben ik tenminste mijn eigen baas. Wat nu als de behoefte aan autonomie een ‘randstaddingetje’ is, net als zoveel andere zaken. Een deelnemer tijdens een van de trainingen zei tegen mij, over een ander onderwerp overigens, ‘dat speelt bij ons niet’.

Wat als je dit nu zou toepassen op agile werken, waar we juist de nadruk leggen op autonomie. Het zou kunnen dat in een andere cultuur autonomie helemaal niet zo belangrijk is. Zou dat een reden zijn waarom zelfsturende teams soms helemaal niet werken? Stel nu dat elke cultuur agile werken weer op een andere manier uitlegt. Misschien is het wel zo, dat dit zelfs binnen ons kleine Nederland al anders is. Waar blijven we dan met alle raamwerken?

Daar hebben we de agileleider voor nodig, iemand die een brug bouwt tussen wat binnen een cultuur kan en wat niet kan. Zomaar een gedachte, daarom ook een korte blog, ik heb er nog geen antwoord op gevonden.