Aan de #grenzen_van_agile

Grenzen aan de verandering

Bij elke organisatorische verandering krijgen de leiders te maken met de grenzen die de omgeving aan de haalbaarheid van hun visie stelt. Dit geldt ook voor een agile verandering. Er zijn verschillende manieren om daarmee om te gaan. Een veel voorkomende strategie is de veranderaar die eisen stelt aan de omgeving. Bijvoorbeeld door goed opdrachtgeverschap te eisen, of door executive support af te dwingen. Als dat  lukt dan helpt dat de verandering zeker vooruit. Maar vaak werkt het niet en valt een organisatie terug in het vertrouwde gedrag. Voor mij is de melding dat de bedrijfsleiding een agile mindset moet hebben, wanneer zij niet doet wat de veranderaar wil, niet voldoende. Hetzelfde geldt voor gemopper wanneer teamleden niet de verantwoordelijkheid nemen voor de zelfsturing in het team.

Een belangrijk kenmerk van de agile leider

Een van de belangrijkste aspecten van agile werken voor een leider is dat je werkt met wat beschikbaar is in plaats van wat je nodig hebt. In de meeste gevallen ziet de leiding van de organisatie agile als een oplossing voor een probleem. Hetzelfde geldt voor zelfsturende teams, als het niet zou werken dan zou men de stekker eruit trekken en nog op hetzelfde moment overstappen op het ouderwetse model van verlicht despotisme. Dit heeft grote implicaties voor elke agile leider. Ik heb het nu over de nieuwe rol die IPMA heeft geïntroduceerd, dat vereist enige toelichting, want agile leiders zijn iets anders dan mensen die ervoor zorgen dat men gaat scrummen of geweldloos communiceren. Laat ik pogen deze nieuwe rol toe te lichten.

Minimaal levensvatbare definitie van agile leiderschap

Een eerste minimale levensvatbare definitie (MLD) van deze nieuwe rol: De agile leider overbrugt de kloof tussen een traditioneel paradigma en het nieuwe.

Momenteel behoren waterval, beveel en heers, management en dergelijke tot het oude paradigma. Tot het nieuwe behoren nu de wetenschappelijke methode, autonomie, zelfsturing en anderen principes. Over tien jaar is misschien dat wat nu nieuw is, dan oud. De MLD voor Agile Leiderschap staat dus los van wat we nu denken over wat agile is. Het is een leiderschap dat kloven overbrugt. Dit heeft niets te maken met het vinden van een hybride oplossing, het is een verzoening tussen twee schijnbaar onverenigbare werelden. Het is de oplossing van een niet bestaande dualiteit. Wat betekent dit in de praktijk?

Waarom willen we eigenlijk agile zijn?

Waarom wil een bedrijf agile? Waarom business agility? Om zich te kunnen aanpassen aan de omgeving. Om mee te bewegen met een veranderende markt. Om zich aan te passen aan verandering.

Als je agile wilt moet je ergens beginnen. De een doet het big-bang en laat alle managers opnieuw solliciteren. De ander doet het stap voor stap en begint met enkele kleine teams. Weer een ander richt een scrum-studio in. Op zich maakt het niet uit, maar altijd lopen ze na verloop van tijd tegen een grens aan. Er zijn grenzen aan agility. Het vreemde nu is, dat men dan eist dat degenen aan de andere kant van de grens zich moeten aanpassen. Dat mijn beste lezer is niet agile! De agile werker past zich aan, niet omgekeerd. De agile mindset vereist dat je verandering, ook in je verwachtingen, omarmt. Als een aanname niet klopt, dan ben je dankbaar en pas je je aan.

Agiles grootste zwakte

Dat is vervelend en hierin ligt de grootste zwakte van agile werken, het niet kunnen leven met een omgeving die niet meebeweegt! Daarom hebben we een nieuwe rol nodig en ik ben blij dat IPMA de handschoen heeft opgenomen en bezig is die rol uit te werken. Daar waar agile de grenzen bereikt pakt de agile leider het op! Ik probeer deze rol in vorige, deze en volgende blogs verder filosofisch te onderbouwen door hardop na te denken en te zoeken naar een logisch verhaal. In de komende weken ga ik deze rol uitwerken door te onderzoeken welke kloven de agile leider moet overbruggen.

Hoe #opleiders een #impediment zijn voor #ipma om #agile te zijn

Ik ben blij dat IPMA zijn certificering uitbreidt met een IPMA Agile Leadership certificaat. Het mocht tijd worden, want deze ontwikkeling is al een tijd gaande. Toch denk je bij agile niet in eerste instantie aan IPMA. IPMA is een projectmanagementvereniging en projectmanagers hebben het niet zo op met agile. Het verste dat ze kunnen gaan, is sprinten in de waterval, dat is een stap, maar nog lang niet agile. Onlangs hoorde ik iemand zeggen dat er na drie jaar agile project nog niets was opgeleverd. Klopt, het is niet agile! Zelf zeg ik altijd dat agile het project uit het team haalt. IPMA heeft onder agilisten een negatieve bijsmaak, hoe komt dit? En, hoe zou IPMA dit op moeten lossen. Ik focus me op de certificering, want dat is naar mijn idee dat wat de levensvatbaarheid van IPMA is.

Lang geleden toen de certificering van IPMA in Nederland ging lopen, ontwikkelden de opleidingsinstituten trainingen voor de certificeringen. Die instituten en dat waren de meesten, die ook PRINCE2 trainingen gaven, boden gebundelde trainingen aan. De IPMA Theorie samen met een PRINCE2 training en zonder het te weten, hebben ze daarmee de agile pas afgesneden voor IPMA. Want hoewel PRINCE2 strikt genomen niet waterval is, is dit wel een van de bijwerkingen. Als de methode een medicijn zou zijn, dan had dit in de bijsluiter gestaan. Het was een marketingleugen om te zeggen dat het bezitten van een PRINCE2 certificaat aan te bevelen was voor een IPMA certificering. In werkelijk was dit niet zo en heeft dit een onevenredige belasting op opleidingsbudgetten gelegd. Er zijn nog steeds instituten die dit doen. Veel mensen in den lande denken hierdoor dat de IPMA certificering equivalent is aan PRINCE2. Dit is onzin, de een gaat over menselijke competenties de ander over een methode.

De IPMA Agile Leadership certificering heeft de potentie om een waardevolle aanvulling te zijn op de huidige verzameling agile certificeringen die er zijn. Maar dan moet de vereniging wel een aantal stellingen in nemen. De certificering zal niet in beton gegoten moeten zijn, niet gericht op het scheiden van het koren van het kaf, maar op het ontdekken van agile talent. Daarnaast moet de vereniging zich gaan richten op het zoeken naar wegen om het agile/lean denken te integreren in projectmanagement, of misschien wel de laatste laten oplossen in de eerste. Ik weet het niet zo 123, maar het huidige motto ‘betere projecten voor een betere wereld’ getuigt van een onwrikbaar vertrouwen in de oneindigheid van het fenomeen projectmanagement. Ik denk dat het een mogellijk scenario is dat dit langzaam uit zal sterven. Onlangs discussieerde ik met een groep innovators over de mogelijkheid om projectmangement te automatiseren. Dat wat gedacht kan worden, dat maken we, leert de geschiedenis ons. Ik denk dat het dichterbij is dan de meeste van ons verwachten.

Wat nodig is, zijn mensen die verder gaan dan een SCRUM Master certificaat, een rol die straks wanneer we zelfsturende/zelfcontroleren/etc teams hebben, zal verdwijnen. We hebben Agile Leadership nodig, als het IPMA lukt een goede certificering op te zetten en ook duidelijk stelt dat er in agile geen projectmanagement meer is, en al helemaal geen methoden zoals PRINCE2, dan wordt zij misschien ooit nog eens agile.