Categorie archieven: Agile

Leidinggeven aan zelfsturende teams

Geplaatst op door

De populariteit van zelfsturende teams is voor een deel te danken aan managers die geen flauw idee hebben wat het betekent om leiding te geven. Een goed Nederlands woord voor manager is beheerder of beheerser. Iemand die op de winkel let en er voor zorgt dat de eigenaar deze terugkrijgt zonder dat er iets veranderd is. Als je al wat langer werkzaam bent in organisaties ken je ze vast wel. De managers die de ene na de andere reorganisatie meemaken, van de ene afdeling naar de andere afdeling hoppen. De echte overlever, die al lang niet meer begrijpt wat zijn of haar mensen doen. Door trouw het beleid door de hogere managementlagen uit te rollen mogen ze blijven.

Het is dit type dat eigenlijk geen echte toegevoegde waarde heeft. Ondanks deze managers genereert het team waarde voor de organisatie. Trouw wonen de leden de afdelingsbijeenkomsten bij en luisteren ze naar wat de baas te zeggen heeft. Aan het eind van de vergadering zuchten ze en een enkeling zegt cynisch: “Zo dan kan ik nu weer aan het werk.” Als je het op de keper beschouwt, is hier al sprake is van een zelfsturende team. Maar wel een die niet meer in contact is met de strategie van de organisatie. De manager is daar vaak eerder een blokkade dan iemand die een omgeving schept waarin mensen kunnen excelleren. Natuurlijk zijn niet alle managers zo. Om mijn punt te maken heb ik het bewust wat overdreven.

Wat moet je nu als manager doen om ervoor te zorgen dat je een zelfsturend team krijgt? Het antwoord is simpel, de uitvoering is een uitdaging, het resultaat is het na te streven ideaal. Het heeft allemaal te maken met de manier waarop je tegen je rol als manager aankijkt. Is het macht? Is het de drang om resultaten te behalen? Of, is het je passie om een omgeving te scheppen waarin mensen kunnen excelleren? Dat laatste zou jouw ‘mindset’ moeten zijn.

Het eerste managementboek dat ik in mijn leven las, zei: “Een manager is iemand die andere mensen dingen laat doen!” Dat raakte me, want dat betekent dat je het als manager niet druk kunt hebben met een operationele zaken. Al snel realiseerde ik me dat dit niet makkelijk is. Ik zal het maar eerlijk bekennen, mijn eerste rol als lijnmanager was een faliekante mislukking. Ik dacht de club wel even te leiden, dat werd ook van mij verwacht. Vergeet het maar, men weigerde na een tijdje onder mij te werken. Uitermate traumatiserend! Natuurlijk lag dit niet aan mij alleen, de mensen in mijn afdeling waren beschadigd waardoor voornamelijk het kwade in hen naar boven kwam. Het team werd ontbonden en ik mocht het opnieuw proberen. Tot mijn vreugde is het merendeel van het team goed terechtgekomen.

Dat is overigens niet de enige keer dat ik blunderde met leidinggeven. Nu weet ik dat falen gelijk staat aan leren. Ik ben gaan inzien dat succesvolle leiders situaties scheppen waarin mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Dat vertrouwen in mensen een keuze is, die ze niet hoeven te verdienen. Ik kies er als leidinggevende voor om de mensen in mijn kring te vertrouwen. Ze kunnen dat vertrouwen verliezen wanneer zij niet leren van hun falen, maar dat is iets wat sporadisch voorkomt. Deze paradigma verschuiving heeft er een aantal keren toe geleid dat we het ideaal van zelfsturing bereikten. Sommige van mijn collega’s zullen nog steeds zeggen dat dat de mooiste tijd in hun werkbare leven is geweest. Een opmerking die mij met diepe dankbaarheid vervult.

Autonomie als ingrediënt van zelfsturing

Geplaatst op door

Er zijn nog al wat mensen die autonomie verwarren met doen waar zij zin in hebben. Autonomie is niet hetzelfde als extreem individualisme. Laten we eerlijk zijn, als iedereen zou doen waar hij zin in heeft dan zou de wereld niet functioneren. Het zou een nare omgeving om in te leven zijn. Veel mensen die in een individualistische samenleving zijn opgegroeid, realiseren zich dat onvoldoende.

Autonomie betekent ook dat je soms besluit om je consent te geven aan iets wat niet direct jouw idee zou zijn. Voor de een is dat moeilijker dan voor de ander. Zelf vind ik dit een uitdaging, want mijn instinct zegt me om toch vooral voor mijn eigen belang te gaan. Helemaal wanneer dit dicht bij mijn passie ligt.

Mijn passie is het overdragen van kennis. Ik praat graag over wat ik weet. Daarom ben ook trainer geworden. Maar zit de wereld te wachten op alle kennis die ik heb vergaard? In een blog, podcast of video is het simpel, als je er geen zin meer in hebt surf je weg. Maar wanneer je tegenover mij zit, dan is het wat anders. Bij mijn klanten is het duidelijk, die betalen ervoor en verwachten dat ik wat te zeggen heb. Maar het is anders bij familie, vrienden en kennissen, die zitten niet altijd te wachten op mijn colleges. Een passie is mooi, maar kan belemmerend zijn bij anderen.

Als we dit vertalen naar teams betekent het eigenlijk dat daar het groepsbelang voorop moet staan. Ook hier hebben we weer te maken met het kwade in de mensen. Want met elkaar ontstaat het gevaar van groepsdruk zodat je je niet meer vrij voelt. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar wanneer de autonomie van het individu in gevaar komt stokt de zelfsturing. Een waardevolle bijdrage zou dan kunnen zijn dat je de spanning die je ervaart tussen de druk van de groep en jouw autonomie met de groep ter sprake brengt.

Een zekere, maar niet volledige, mate van autonomie voor de teamleden is een van de sleutelingrediënten van het recept dat uiteindelijk tot zelfsturing kan leiden. We zoeken niet de consensus, maar wel consent. Daarmee bedoelen we dat we ergens mee instemmen wanneer we geen goed beargumenteerd bezwaar hebben. Goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen. Bij elk voorstel stellen we de vraag wie hier bezwaren tegen heeft. Elk bezwaar is een geschenk waarmee we ons besluit verder kunnen verbeteren. Het zal nooit helemaal lukken maar wanneer jij anderen in het team steunt, zal je daarvoor worden beloond. Men oogst wat ooit gezaaid is.

Het lijkt beangstigend om het groepsbelang boven dat van jezelf te stellen. Het is alsof er dan geen plaats meer is voor jou als individu. Ook als je niet het groepsbelang boven dat van jezelf plaatst, zal de groep uiteindelijk de strijd winnen. Het is nu eenmaal zo dat men de deviant altijd probeert te overtuigen en, als dat niet lukt, te negeren of uit de groep te pesten. Zo is het altijd gegaan en dat zal ook de meeste van ons overkomen wanneer we ons niet aanpassen. Maar er is meer.

Een zelfsturende team is autonoom en dat lukt alleen met mensen die zelf ook autonoom zijn. Mits, zij in verbondenheid met elkaar samenwerken. Dat laatste, die verbondenheid, is het onderwerp van een volgende blog.

We’ve always been agile

Geplaatst op door

This is a blog about dichotomy between project management and “agile working”. It is almost twenty years ago now since a number of thought leaders wrote the Agile Manifesto. We thought and we think it was and still is an answer to the digital disruption that is coming over us. It’s always interesting to see how easily we make associations between phenomena that have no causality. When “agile working”, or what bears that name, was past the stage of a hype, it became a fact, no one can get around it anymore. The first time I heard about it was at a book festival. With astonishment, I heard an arrogant speaker say that project managers were going to lose their jobs.  As a self-fulfilling prophecy, that indeed happened in the years to follow, within software development.

But software developments are still failing. A philosopher once said: “People don’twrite books about the hammer. Because a hammer always works. People write books about things that don’twork.” If we then look at both project management and agile, the observation that a lot of books have been written about them may lead us to conclude that both apparently do not work well. When you look at the number of methods or frameworks, agile is the crowning glory. The number of agile frameworks can no longer be counted. This leads me to suspect that we are very busy deceiving ourselves.

During the hype stage of the agile development some, and some still do, created this false dichotomy between project management and agile working. The project management world fought the threat that agile posed to its own existence. Both worlds stopped talking to each other. By the way, the self-righteousness of many agile opinion leaders also made it unattractive to spend time on this at all. Many of them have a very rigid mind, something that contradicts the agile mindset.

In my opinion, the real problem we have has to do with the absurdity of so-called ‘controlled environments’ and the false certainty of rigorous risk management approaches. The adoption of agile working is more due to the negative impact that methods from the PRINCE2 suite have had on project results than project management itself. To be honest, it is not nice to work in a project that is managed in a PRINCE2 way.

I have not yet met a successful project manager who used PRINCE2 or PMBOK as described in the manual. All successful projects were created by people who, although with a roadmap in mind, were experimenting step by step towards the finish. All of the lengthy and time consuming documents and reports they delivered were because they had to be delivered by the quality departments, the project management offices and other joy robbing organisational entities. It gave the management the apparent but false illusion of control.

Culture is a swamp with a solid foundation. You can’tdrown in it, but you can’tget out. Now that agile is commonplace, we once again see the same need for control. Look at a framework like SAFe, the amount of roles and structures that are there. Not to mention the endless stream of updates. I’m wondering what is driving the change here. That while one of the principles of agile working is to maximize the amount of work that is not done. By the way, the latter is something project managers have always done anyway. Nothing actually changed, good project managers have always been agile, because it’s the only way to achieve something.