Al eerder heb ik betoogd dat we niets met de begrippen zelfsturing en zelfmanagement kunnen, dat zelfsturende of zelforganiserende teams onlogische begrippen zijn (je kunt dit hier en hier nalezen). Beter is het om te spreken van waarde gedreven mensen die samenwerken. Dit neemt niet weg dat een agileleider er naar moet streven zo min mogelijk te sturen en in te grijpen zolang de samenwerking waarde voor de klant oplevert. Dit laatste is alleen mogelijk als de mensen een grote mate van zelfmanagement hebben ontwikkeld.

Oude patronen slijten langzaam

De ervaringen die je opdoet van jongs af aan zijn bepalend voor je gedrag als volwassene. Het is niet meer dan logisch dat je op zoek gaat naar een organisatie die jouw reactie op hun stijl van managen op prijs stelt. De wijze waarop leidinggevenden met je omgaan heeft een sterk opvoedend karakter, iedere nieuwe medewerker maakt het socialisatieproces door. Na verloop van tijd doe je mee, of verlaat je de tent. De patronen zijn voor sommigen van ons zo sterk dat het ze niet lukt om er in hun leven aan te ontsnappen. Het is in ieder geval de reden geweest waarom ik zo’n 18 jaar geleden zelfstandig ben geworden.

Dat heeft gevolgen voor het waarde gedreven samenwerken waar de leiders afstand nemen van de uitvoering en verwachten dat het team grotendeels zelf de weg vindt. Als iets er niet meer is, ga je het zelf eerst uitzoeken. Je gaat niet naar je manager toe, simpelweg omdat die er niet meer is. Je managet jezelf! Dat is zelfmanagement in een team, in plaats van naar de manager te kijken, of naar je agile coach, product owner of scrum master, los je het gewoon zelfstandig op. Agile werken is voor de leiders mensen volwassen behandelen en voor de teamleden zich volwassen gedragen.

De agile leidersrol

Waren de managers toch vooral bezig met het beveel- en heersmechanisme, waarin ze als goede huisvaders en moeders hun kinderen (medewerkers) aan het opvoeden waren, nu zijn ze veel meer bezig met het bouwen aan een lerende organisatie. Ze coachen de medewerkers tot zelfmanagement. Het is een andere rol dan die van de traditionele manager. Agileleiders bouwen teams, smeden mensen aaneen. Het zijn veranderaars in hart en nieren, maar nooit met harde hand en altijd vanuit een helpende instelling.

We zitten met een kip/ei probleem, nog steeds weten we nog niet wat er eerder was, de kip of het ei. Datzelfde geldt voor zelfmanagement, de huidige stand van de organisaties is dat dit niet een vanzelfsprekende competentie is die mensen bezitten. Wanneer de agile leider zegt ga jij jezelf eens managen dan kan z/hij de wedervraag verwacht wat z/hij dan wil en met het antwoord stopt het zelfmanagement te zijn.

Twee simpele vragen

Zelfmanagement in de organisatie bereiken we onder andere door twee simpele vragen die een agileleider stelt aan iemand die dat zelf nog niet is:

1. Wat kan ik voor jou doen?
2. Wat heb jij zelf al gedaan?

Let op, ik zie de agileleider niet als een nieuwe rol, integendeel. Ik denk dat we allen in meer of mindere mate agileleiders moeten worden. Dat waar ik goed in ben, daar kan ik leiding nemen en dat waar jij goed in ben daar kan ik volgen.

Mijn LinkedIn time line

Als ik de agile coaches in mijn Twitter en LinkedIn tijdlijnen moet geloven zijn er veel mensen die zich agile coach noemen maar dat in feite niet zijn. Zij zijn onervaren en daarom onbekwaam in het begeleiden bij een agile transformatie. Stel nu dat je een geïnteresseerde manager bent die denkt dat je organisatie baat heeft bij agile, wat doe je dan? Ik vind het maar verwarrend wanneer een agile coach indirect afgeeft op zijn collega, zelfs een beetje triest en laag bij de grond als je er wat langer over nadenkt.

Wat ik niet begrijp is dat zij de in hun ogen onervaren (en incompetente) agile coaches niet eens advies geven hoe zij dan wel hun eerste prille stappen in het agile coachen kunnen zetten. Dat ga ik doen, dit is een blog voor iedereen die agile coach wil worden. Het eerste wat ik je mee wil geven is dat je niet echt ervaring als agile coach hoeft te hebben om er mee te beginnen. De reden is eigenlijk heel logisch. Voordat je ergens ervaring in krijgt moet je beginnen. Op het moment dat je moet beginnen heb je nog geen ervaring. Daarom is de bewering dat je alleen agile coach moet worden als je ervaring hebt een onlogische, iemand die ervaren is ooit begonnen zonder ervaring.

Wat dan wel?

Stap 1

De eerste stap is altijd zelfkennis van je eigen onvermogen. Wanneer je begint, zorg er dan voor dat je niet een klus aanneemt die te groot voor je is. Wees eerlijk tegen je opdrachtgever en maak duidelijk dat ‘agile werken’ een leerproces voor alle betrokkenen – dus ook voor jou – is. Op die manier stel je de verwachtingen bij. Hieraan verbonden is de leerfilosofie die je hanteert. Zelf ben ik geen voorstander van ‘alles in eens’, die velen propageren. Ik denk dat agile geen quick-fix is. Veel organisaties die de big-bang aanpak hebben gekozen worstelen er jaren later nog steeds mee. Naar alle waarschijnlijkheid waren ze met een voorzichtiger aanpak veel verder gekomen.

Stap 2

De tweede stap is het toepassen van Ockhams Scheermes, het principe dat we alleen dat doen wat logisch is en werkt. Niet meer en minder. Is het logisch om iedereen een andere titel te geven? Zomaar een kritische vraag. Iets werkt wanneer de klant er op zit te wachten. Of je het nu team, squad of afdeling noemt, wat maakt een naam uit? Een ‘feature’ team is iets waar de klant direct iets aan heeft, veel meer dan aan een ‘component’ team. Het bijna religieuze dogmatisme van veel agile coaches doet meer veranderen dan strikt noodzakelijk. Ga op zoek naar ‘minimum viable agility’ om maar eens een nieuwe kreet te noemen. Dus het voorkomen van ‘agile waste’.

Stap 3

De derde stap is kennis, veel (theoretische) kennis opbouwen. Niet iedereen zal het hierover eens zijn. Maar als de mindset het belangrijkste ding is voor elke agilist, dan betekent dit dat je je hersenen moet laten beïnvloeden door anderen, een boek, blog, of presentatie, en dat dan uitproberen. Dat is de beste manier om de patronen in je hersenen te veranderen. Agile begint ten eerste in je gedachten en niet in de praktijk! Denk daar maar eens over na. Pas als je alles weet, weet je wat je kunt vergeten. Alles weten gaat niet lukken, maar de weg daar naar toe verandert wel de manier waarop je tegen organiseren aan gaat kijken.

De laatste stap

Een laatste stap die ik wil noemen, is, geef niet af op je collega agile coaches in de hoop jezelf als expert en meer ervaren te profileren. Dat is een heilloze weg en zal de aanvaarding van agile werken eerder vertragen dan bespoedigen.

#Agility begin bij zelfkennis

Zelfkennis essentieel

Wanneer we kijken naar alle competentie elementen die een agile leider moet bezitten dan is zelfkennis een van de belangrijkste. Zonder zelfkennis geen agility. Voordat ik dieper op zelfkennis in ga wil ik eerst agility toelichten, want dit relatief nieuwe woord heeft zijn weg nog niet gevonden naar de verklarende woordenboeken. Uit het woord zelf is ook niet af te leiden wat het betekent, dus moeten we kijken naar hoe mensen het gebruiken.

Wanneer bent je agile?

Een organisatie is agile wanneer het snel kan reageren op veranderingen in de omgeving en wel op zodanige manier dat het waarde kan blijven leveren voor degenen die deze waarde nodig hebben. Wie dat zijn, is meestal een keuze van de betreffende organisatie. Dus agile ben je wanneer je blijvend waarde kunt leveren aan mensen die jij gekozen hebt, omdat deze op de een of andere manier belangrijk voor je zijn.

Ik denk dat als een organisatie agile wil zijn haar medewerkers dat ook moeten zijn. Je bent dus agile wanneer je blijvend van waarde bent voor de mensen die je belangrijk vindt. Liever gebruik ik een Nederlands woord voor agile en mijn voorkeur gaat uit naar wendbaar. Je bent wendbaar wanneer je van waarde blijft voor de mensen die jij belangrijk vindt.

Agile, hoe word je en hoe blijf je het?

In het begin heb ik al gezegd dat zelfkennis een belangrijke eigenschap voor de agile leider is, overigens is dat het eigenlijk voor iedereen. De vorm van zelfkennis waar ik het nu over heb is het onderkennen of je wel/niet van waarde bent voor een ander. Dit is een heftige confrontatie, want we zijn vaak zo met onszelf ingenomen dat we niet eens weten of mensen wel op de tentoonspreiding van ons ego zitten te wachten. Ik kwam eens een agile coach tegen die vaak zei dat hij meer recht van spreken had dan ik omdat hij meer ervaring had. Wel je kunt je voorstellen dat ik hem snel uit mijn lijst belangrijke mensen heb geschrapt. Ik had geen behoefte meer om voor hem van waarde te zijn.

Naarmate we onszelf ontwikkelen bouwen we een zelfbeeld op. De goede eigenschappen gaan naar de voorgrond van ons bewustzijn en de zwakke punten naar de achtergrond. Dit is essentieel voor het ontwikkelen van een gezonde geest. Wanneer het omgekeerd zou zijn dan denk je te min over jezelf en ontbreekt het vaak aan het nodige zelfvertrouwen. Dit is iets wat ik niemand toewens omdat dat vaak gepaard gaat met groot psychisch lijden. De mensen die voldoende zelfvertrouwen hebben zijn vaak ook succesvoller of ervaren hun succes veel fijner.

Het probleem met succesvolle mensen

Doordat ze succesvoller zijn maken ze een fundamentele redeneerfout. Ze denken dat dit te maken heeft met hun eigen vaardigheden. Voor een klein deel is dat zo, maar voor het overgrote deel is het puur geluk wanneer je succesvol bent. Iemand daarop aanspreken is moeilijk omdat feedback over de zwakke punten hun zorgvuldig opgebouwde zelfbeeld ineen doet storten. Toen ik de, eerder genoemde, agile coach terugkoppeling gaf op zijn gedrag, ging hij volledig door het lint. Interessant was het om te zien hoe hij bij mij van zijn voetstuk viel en niet echt meer van waarde voor mij was. Jammer voor hem want ik had wel meer levenservaring en hij had, net als ik van hem, veel kunnen leren.

Agile word je door jezelf te kennen, met name wanneer de belangrijke anderen ineens iets anders van je nodig hebben, begrijp je dan snel genoeg dat jij moet veranderen? Als je dan kunt veranderen is dat een voorbeeld zelfmanagement! Zelfkennis zonder zelfmanagement is van weinig waarde.

Zelfkennis alleen van waarde als deze op een ander is gericht

Dit brengt me op een ander punt, namelijk dat zelfkennis bij agile werk altijd in relatie tot een ander staat. Als je in een waardegedreven groep mensen (ook wel een zelfsturend team genoemd) samenwerkt dan kunnen jullie alleen gezamenlijk agile zijn wanneer de individuen dat ook zijn. Je moet zogezegd op elkaar kunnen bouwen. Dat is de reden waarom we op zoek zijn naar de ‘T-shaped’ specialist. Omdat wanneer je veel specialismen hebt je bijna overal wel inzetbaar bent.

Zelfkennis betekent daarom dat je je plek in het team weet, dat je bij alles wat je doet je nadenkt welke gevolgen dat heeft voor een ander teamlid en uiteindelijke voor de klant. Zowel in de specialistische als in de sociale vaardigheden! In het team zoek jij zelf naar je plaats, je vult de gaten die anderen laten liggen.