Vertrouwen: Keuze of Gevolg (#agileleider)

Elk jaar gaan we op wintersport, ik kan daar al maanden van te voren naar uitzien. Want als je ergens wendbaar moet zijn dan is het wel op de ski’s. Een gesprek dat ik afluisterde in de skilift. Een drukke manager die, tijdens zijn en mijn vakantie, met zijn medewerkers op kantoor de status van een project doorsprak. Ik zei nog: ‘Ze laten je nooit met rust’. Zijn argumentatie was, dat de medewerkers beter werkt afleverden als ze wisten dat hij op de achtergrond een rol speelde. Wel, om eerlijk te zijn, ik vind vanuit de skicabine bellen niet echt een rol op de achtergrond. Maar goed daar kan je van mening over verschillen.

De gebeurtenis bleef hangen en ik dacht in welke mate is de dominante cultuur hier belangrijk? Aan zijn accent te horen kwam hij uit een andere cultuur dan de mijne. Ik kom uit de randstad, woon daar al ruim veertig jaar. Wij zijn individualistisch en hebben het niet zo op bemoeizieke bazen. Sterker nog, voor mij was dat een van de redenen om een eigen bedrijf te beginnen. Nu ben ik tenminste mijn eigen baas. Wat nu als de behoefte aan autonomie een ‘randstaddingetje’ is, net als zoveel andere zaken. Een deelnemer tijdens een van de trainingen zei tegen mij, over een ander onderwerp overigens, ‘dat speelt bij ons niet’.

Wat als je dit nu zou toepassen op agile werken, waar we juist de nadruk leggen op autonomie. Het zou kunnen dat in een andere cultuur autonomie helemaal niet zo belangrijk is. Zou dat een reden zijn waarom zelfsturende teams soms helemaal niet werken? Stel nu dat elke cultuur agile werken weer op een andere manier uitlegt. Misschien is het wel zo, dat dit zelfs binnen ons kleine Nederland al anders is. Waar blijven we dan met alle raamwerken?

Daar hebben we de agileleider voor nodig, iemand die een brug bouwt tussen wat binnen een cultuur kan en wat niet kan. Zomaar een gedachte, daarom ook een korte blog, ik heb er nog geen antwoord op gevonden.

 

Zelfmanagement moet je leren (#zelfsturing #agileleider)

Al eerder heb ik betoogd dat we niets met de begrippen zelfsturing en zelfmanagement kunnen, dat zelfsturende of zelforganiserende teams onlogische begrippen zijn (je kunt dit hier en hier nalezen). Beter is het om te spreken van waarde gedreven mensen die samenwerken. Dit neemt niet weg dat een agileleider er naar moet streven zo min mogelijk te sturen en in te grijpen zolang de samenwerking waarde voor de klant oplevert. Dit laatste is alleen mogelijk als de mensen een grote mate van zelfmanagement hebben ontwikkeld.

Oude patronen slijten langzaam

De ervaringen die je opdoet van jongs af aan zijn bepalend voor je gedrag als volwassene. Het is niet meer dan logisch dat je op zoek gaat naar een organisatie die jouw reactie op hun stijl van managen op prijs stelt. De wijze waarop leidinggevenden met je omgaan heeft een sterk opvoedend karakter, iedere nieuwe medewerker maakt het socialisatieproces door. Na verloop van tijd doe je mee, of verlaat je de tent. De patronen zijn voor sommigen van ons zo sterk dat het ze niet lukt om er in hun leven aan te ontsnappen. Het is in ieder geval de reden geweest waarom ik zo’n 18 jaar geleden zelfstandig ben geworden.

Dat heeft gevolgen voor het waarde gedreven samenwerken waar de leiders afstand nemen van de uitvoering en verwachten dat het team grotendeels zelf de weg vindt. Als iets er niet meer is, ga je het zelf eerst uitzoeken. Je gaat niet naar je manager toe, simpelweg omdat die er niet meer is. Je managet jezelf! Dat is zelfmanagement in een team, in plaats van naar de manager te kijken, of naar je agile coach, product owner of scrum master, los je het gewoon zelfstandig op. Agile werken is voor de leiders mensen volwassen behandelen en voor de teamleden zich volwassen gedragen.

De agile leidersrol

Waren de managers toch vooral bezig met het beveel- en heersmechanisme, waarin ze als goede huisvaders en moeders hun kinderen (medewerkers) aan het opvoeden waren, nu zijn ze veel meer bezig met het bouwen aan een lerende organisatie. Ze coachen de medewerkers tot zelfmanagement. Het is een andere rol dan die van de traditionele manager. Agileleiders bouwen teams, smeden mensen aaneen. Het zijn veranderaars in hart en nieren, maar nooit met harde hand en altijd vanuit een helpende instelling.

We zitten met een kip/ei probleem, nog steeds weten we nog niet wat er eerder was, de kip of het ei. Datzelfde geldt voor zelfmanagement, de huidige stand van de organisaties is dat dit niet een vanzelfsprekende competentie is die mensen bezitten. Wanneer de agile leider zegt ga jij jezelf eens managen dan kan z/hij de wedervraag verwacht wat z/hij dan wil en met het antwoord stopt het zelfmanagement te zijn.

Twee simpele vragen

Zelfmanagement in de organisatie bereiken we onder andere door twee simpele vragen die een agileleider stelt aan iemand die dat zelf nog niet is:

  1. Wat kan ik voor jou doen?
  2. Wat heb jij zelf al gedaan?

Let op, ik zie de agileleider niet als een nieuwe rol, integendeel. Ik denk dat we allen in meer of mindere mate agileleiders moeten worden. Dat waar ik goed in ben, daar kan ik leiding nemen en dat waar jij goed in ben daar kan ik volgen.

Wie wil er eigenlijk nog #agilecoach worden?

Mijn LinkedIn time line

Als ik de agile coaches in mijn Twitter en LinkedIn tijdlijnen moet geloven zijn er veel mensen die zich agile coach noemen maar dat in feite niet zijn. Zij zijn onervaren en daarom onbekwaam in het begeleiden bij een agile transformatie. Stel nu dat je een geïnteresseerde manager bent die denkt dat je organisatie baat heeft bij agile, wat doe je dan? Ik vind het maar verwarrend wanneer een agile coach indirect afgeeft op zijn collega, zelfs een beetje triest en laag bij de grond als je er wat langer over nadenkt.

Wat ik niet begrijp is dat zij de in hun ogen onervaren (en incompetente) agile coaches niet eens advies geven hoe zij dan wel hun eerste prille stappen in het agile coachen kunnen zetten. Dat ga ik doen, dit is een blog voor iedereen die agile coach wil worden. Het eerste wat ik je mee wil geven is dat je niet echt ervaring als agile coach hoeft te hebben om er mee te beginnen. De reden is eigenlijk heel logisch. Voordat je ergens ervaring in krijgt moet je beginnen. Op het moment dat je moet beginnen heb je nog geen ervaring. Daarom is de bewering dat je alleen agile coach moet worden als je ervaring hebt een onlogische, iemand die ervaren is ooit begonnen zonder ervaring.

Wat dan wel?

Stap 1

De eerste stap is altijd zelfkennis van je eigen onvermogen. Wanneer je begint, zorg er dan voor dat je niet een klus aanneemt die te groot voor je is. Wees eerlijk tegen je opdrachtgever en maak duidelijk dat ‘agile werken’ een leerproces voor alle betrokkenen – dus ook voor jou – is. Op die manier stel je de verwachtingen bij. Hieraan verbonden is de leerfilosofie die je hanteert. Zelf ben ik geen voorstander van ‘alles in eens’, die velen propageren. Ik denk dat agile geen quick-fix is. Veel organisaties die de big-bang aanpak hebben gekozen worstelen er jaren later nog steeds mee. Naar alle waarschijnlijkheid waren ze met een voorzichtiger aanpak veel verder gekomen.

Stap 2

De tweede stap is het toepassen van Ockhams Scheermes, het principe dat we alleen dat doen wat logisch is en werkt. Niet meer en minder. Is het logisch om iedereen een andere titel te geven? Zomaar een kritische vraag. Iets werkt wanneer de klant er op zit te wachten. Of je het nu team, squad of afdeling noemt, wat maakt een naam uit? Een ‘feature’ team is iets waar de klant direct iets aan heeft, veel meer dan aan een ‘component’ team. Het bijna religieuze dogmatisme van veel agile coaches doet meer veranderen dan strikt noodzakelijk. Ga op zoek naar ‘minimum viable agility’ om maar eens een nieuwe kreet te noemen. Dus het voorkomen van ‘agile waste’.

Stap 3

De derde stap is kennis, veel (theoretische) kennis opbouwen. Niet iedereen zal het hierover eens zijn. Maar als de mindset het belangrijkste ding is voor elke agilist, dan betekent dit dat je je hersenen moet laten beïnvloeden door anderen, een boek, blog, of presentatie, en dat dan uitproberen. Dat is de beste manier om de patronen in je hersenen te veranderen. Agile begint ten eerste in je gedachten en niet in de praktijk! Denk daar maar eens over na. Pas als je alles weet, weet je wat je kunt vergeten. Alles weten gaat niet lukken, maar de weg daar naar toe verandert wel de manier waarop je tegen organiseren aan gaat kijken.

De laatste stap

Een laatste stap die ik wil noemen, is, geef niet af op je collega agile coaches in de hoop jezelf als expert en meer ervaren te profileren. Dat is een heilloze weg en zal de aanvaarding van agile werken eerder vertragen dan bespoedigen.