Vertrouwen: Keuze of Gevolg (#agileleider)

Elk jaar gaan we op wintersport, ik kan daar al maanden van te voren naar uitzien. Want als je ergens wendbaar moet zijn dan is het wel op de ski’s. Een gesprek dat ik afluisterde in de skilift. Een drukke manager die, tijdens zijn en mijn vakantie, met zijn medewerkers op kantoor de status van een project doorsprak. Ik zei nog: ‘Ze laten je nooit met rust’. Zijn argumentatie was, dat de medewerkers beter werkt afleverden als ze wisten dat hij op de achtergrond een rol speelde. Wel, om eerlijk te zijn, ik vind vanuit de skicabine bellen niet echt een rol op de achtergrond. Maar goed daar kan je van mening over verschillen.

De gebeurtenis bleef hangen en ik dacht in welke mate is de dominante cultuur hier belangrijk? Aan zijn accent te horen kwam hij uit een andere cultuur dan de mijne. Ik kom uit de randstad, woon daar al ruim veertig jaar. Wij zijn individualistisch en hebben het niet zo op bemoeizieke bazen. Sterker nog, voor mij was dat een van de redenen om een eigen bedrijf te beginnen. Nu ben ik tenminste mijn eigen baas. Wat nu als de behoefte aan autonomie een ‘randstaddingetje’ is, net als zoveel andere zaken. Een deelnemer tijdens een van de trainingen zei tegen mij, over een ander onderwerp overigens, ‘dat speelt bij ons niet’.

Wat als je dit nu zou toepassen op agile werken, waar we juist de nadruk leggen op autonomie. Het zou kunnen dat in een andere cultuur autonomie helemaal niet zo belangrijk is. Zou dat een reden zijn waarom zelfsturende teams soms helemaal niet werken? Stel nu dat elke cultuur agile werken weer op een andere manier uitlegt. Misschien is het wel zo, dat dit zelfs binnen ons kleine Nederland al anders is. Waar blijven we dan met alle raamwerken?

Daar hebben we de agileleider voor nodig, iemand die een brug bouwt tussen wat binnen een cultuur kan en wat niet kan. Zomaar een gedachte, daarom ook een korte blog, ik heb er nog geen antwoord op gevonden.

 

Zelfmanagement moet je leren (#zelfsturing #agileleider)

Al eerder heb ik betoogd dat we niets met de begrippen zelfsturing en zelfmanagement kunnen, dat zelfsturende of zelforganiserende teams onlogische begrippen zijn (je kunt dit hier en hier nalezen). Beter is het om te spreken van waarde gedreven mensen die samenwerken. Dit neemt niet weg dat een agileleider er naar moet streven zo min mogelijk te sturen en in te grijpen zolang de samenwerking waarde voor de klant oplevert. Dit laatste is alleen mogelijk als de mensen een grote mate van zelfmanagement hebben ontwikkeld.

Oude patronen slijten langzaam

De ervaringen die je opdoet van jongs af aan zijn bepalend voor je gedrag als volwassene. Het is niet meer dan logisch dat je op zoek gaat naar een organisatie die jouw reactie op hun stijl van managen op prijs stelt. De wijze waarop leidinggevenden met je omgaan heeft een sterk opvoedend karakter, iedere nieuwe medewerker maakt het socialisatieproces door. Na verloop van tijd doe je mee, of verlaat je de tent. De patronen zijn voor sommigen van ons zo sterk dat het ze niet lukt om er in hun leven aan te ontsnappen. Het is in ieder geval de reden geweest waarom ik zo’n 18 jaar geleden zelfstandig ben geworden.

Dat heeft gevolgen voor het waarde gedreven samenwerken waar de leiders afstand nemen van de uitvoering en verwachten dat het team grotendeels zelf de weg vindt. Als iets er niet meer is, ga je het zelf eerst uitzoeken. Je gaat niet naar je manager toe, simpelweg omdat die er niet meer is. Je managet jezelf! Dat is zelfmanagement in een team, in plaats van naar de manager te kijken, of naar je agile coach, product owner of scrum master, los je het gewoon zelfstandig op. Agile werken is voor de leiders mensen volwassen behandelen en voor de teamleden zich volwassen gedragen.

De agile leidersrol

Waren de managers toch vooral bezig met het beveel- en heersmechanisme, waarin ze als goede huisvaders en moeders hun kinderen (medewerkers) aan het opvoeden waren, nu zijn ze veel meer bezig met het bouwen aan een lerende organisatie. Ze coachen de medewerkers tot zelfmanagement. Het is een andere rol dan die van de traditionele manager. Agileleiders bouwen teams, smeden mensen aaneen. Het zijn veranderaars in hart en nieren, maar nooit met harde hand en altijd vanuit een helpende instelling.

We zitten met een kip/ei probleem, nog steeds weten we nog niet wat er eerder was, de kip of het ei. Datzelfde geldt voor zelfmanagement, de huidige stand van de organisaties is dat dit niet een vanzelfsprekende competentie is die mensen bezitten. Wanneer de agile leider zegt ga jij jezelf eens managen dan kan z/hij de wedervraag verwacht wat z/hij dan wil en met het antwoord stopt het zelfmanagement te zijn.

Twee simpele vragen

Zelfmanagement in de organisatie bereiken we onder andere door twee simpele vragen die een agileleider stelt aan iemand die dat zelf nog niet is:

  1. Wat kan ik voor jou doen?
  2. Wat heb jij zelf al gedaan?

Let op, ik zie de agileleider niet als een nieuwe rol, integendeel. Ik denk dat we allen in meer of mindere mate agileleiders moeten worden. Dat waar ik goed in ben, daar kan ik leiding nemen en dat waar jij goed in ben daar kan ik volgen.

When do you intervene as #AgileLeader ? (#self-steering)

Self-steering or self-organisation that is the question

In an attempt to solve the confusion around self-steering, we have come up with the clever idea that we actually mean self-organisation. A handsome language game, which, incidentally, has not brought us a solution to the confusion. I first discuss self-steering and then continue with self-organisation. I also look at the role that an AgileLeader plays in this.

Self-steering

A self-steering team determines its own direction, that’s the meaning of the word. If someone else imposes his/her will, the team stops being self-steering. Agile teams, where a product owner and a scrum master (or agile coach) are involved, are therefore by definition not self-steering. When they need to adhere to a chosen agile framework (Safe, Less, Nexus, etc.), they are only partly autonomous in choosing the way of working together and the techniques they use. One might ask: ‘How autonomous’? If there is also a technical architecture, their choices are even more limited. When you are dealing with several teams, working on the same solution, how can you talk about autonomy? The more interdependency, the less self-steering. This is why scaling agile is so difficult. In short, autonomy is not that evident in the current forms of agile working. It is a myth!

Autonomy requires one single free will, which is rather complicated with a team. After all, a team consists of at least two people, so there are two distinct wills that have to agree on the small part in the whole on which they still have autonomy. Increasing the number of team members reduces the autonomy of the individual even further. With a tribe of 150 men and women, there is little left of individual autonomy. The only solution is groupthink, when the team functions as a unit. This is the fate of every well-functioning team! Because of the group pressure, the cognitive dissonance in the team is great and any dissenting opinion will be silenced. We no longer notice any signs of malfunctioning. The team is now completely self-steering and steers itself up the mountain or into the abyss. Self-steering does not necessarily lead to success.

Self-organising

The argument that we actually mean self-organisation when we speak self-steering does not bring us the desired solution, but it does lead to a new insight. By self-organization we mean ‘something’ that comes from within without an outside cause. Everything that somewhat resembles a network has this characteristic, chaos creates a balance, of itself, because that is the definition of self-organisation. If the cause came from outside, it would no longer be a self-organisation.

The question is whether this self-organisation actually exists. Is it not actually just the structure that we humans impose on something we don’t understand? The swarm of birds that are looking for a place for the evening fly this way because this requires the least aerodynamic energy. No bird organises, no wisdom or crowds, no god interferes with it, it is just as it is. It is self-organisation without a self and without organisation.

What is the alternative?

Logically, we can do nothing with self-organization and certainly nothing with self-steering. These are wrong names used for a way of working that is popular nowadays. Which language games do we have to play in order to arrive at a logical concept?

A good description for such a team can therefore no longer contain the words autonomy, self-steering or self-organisation. This requires a bit of linguistic artwork, which I hope will lead to something. Forget the word team, we’re talking about people who work together and where the agile leader, like any good manager, only intervenes when they no longer deliver value.

So we are no longer talking about self-steering or self-organising teams, but about value-driven people working together. As long as they deliver value, there is nothing wrong with them and nobody needs to intervene. As soon as the value stream dries out, someone will intervene, you can be sure of that. If that is not the agile leader, I can guarantee that an old-fashioned manager will pull the plug.

This blog is also in Dutch.