Auteur archieven: admin

Weerbaarheid als vaardigheid?

Geplaatst op door

Hoe ouders hun kinderen opvoeden verandert in de loop der tijd. Twintig jaar geleden vroeg ik mij af hoe dit de relatie tussen manager en medewerker zou beïnvloeden. Als je dit zou kunnen voorspellen dan heb je de leerdoelen voor een managementtraining twintig tot dertig jaar later. Een gat in de markt! Dat is er, helaas, nooit van gekomen. Achteraf verklaren is een veiliger optie.

Voor corona behoorde de Nederlandse jeugd tot de gelukkigste ter wereld. Een groot compliment aan de ouders hoort daarbij. Toch is er ook kritiek. Wie heeft er niet gehoord van de termen ‘pampergeneratie’ en ‘curlingouders’. De succesvolle serie de ‘Luizenmoeder’ leek op een documentaire waarin de satire de werkelijkheid angstig benaderde.

Deze wijze van opvoeden heeft naast goede aspecten ook minstens twee generaties burgers voortgebracht die niet zo goed met tegenslagen om kan gaan. Die vinden dat gezagsdragers verantwoordelijk zijn voor het voorkomen van alle tegenslagen. Dat hebben ze hun ouders immers ook zien doen. Neem bijvoorbeeld de hele discussie over de gemeende negatieve gevolgen van twee jaar coronamaatregelen voor de sociale ontwikkeling van jonge mensen. Psychiaters, psychologen waarschuwen voor de negatieve gevolgen daarvan. Hoe is het zover gekomen? We hebben verleerd om jonge mensen weerbaar te maken!

Hoe jij in je kinderjaren hebt leren omgaan met tegenslag is sterk bepalend voor jouw verdere leven. Als je denkt dat gezagsdragers dienstverleners zijn in het voorkomen van tegenslag dan kom je teleurgesteld uit. Dat lezen we dagelijks in de media of deze nu mainstream of alternatief is. Alles wat ook maar enigszins riekt naar tegenslag is nu de schuld van het leiderschap en als het leiderschap dan iets doet dan klaagt men over een dictatuur. Voor corona was dit nog niet zo duidelijk, maar het mooie van een crisis is dat het de zwakke plekken in de samenleving blootlegt.

Nu heeft elke oudere generatie zo zijn gedachten over de jongere. Ook ik ontkom niet aan die vooroordelen. Begrijp me daarom niet verkeerd ik wil niet terug naar vroeger. Nederland staat er veel beter voor dan veertig jaar geleden. In die zin ben ik optimistisch gestemd. De ‘jeugd van tegenwoordig’ om maar eens een ouderwetse uitdrukking te gebruiken zal uiteindelijk de harde lessen ook wel leren. Laat ik nu opnieuw een voorspelling doen.

In het komende decennia krijgen wij een flink aantal tegenslagen te verwerken. Tekorten spelen daar een sleutelrol in. Nu de horeca weer (gedeeltelijk) open mag is er een tekort aan personeel omdat die bij de GGD’s zijn gaan werken. Je kunt je afvragen of de laatste teveel salaris biedt of misschien wel de eerste veel te weinig. Niet iedereen zal terugkeren naar zijn oude vak. Wie wil er overigens, met alle bedreigingen in het achterhoofd, nog werken in de zorg, of als BOA, of als politie. Overal zijn er tekorten. Ik las ergens dat met het huidige aantal monteurs de energietransitie 150 jaar zal duren. Er zijn tekorten in het onderwijs, defensie, zorg, politie, de woningmarkt en ga zo maar door.

Wanneer we naar de kibbelende meute in de Tweede Kamer kijken dan is er ook een tekort aan vertrouwen in elkaar. Op een gegeven moment zal de realiteit ons geen keus meer laten. Dit zal leiden tot veel tegenslag en teleurstelling. Er zal een nieuwe tweedeling ontstaan. Tussen hen die weerbaar en hen die dat niet zijn. Ik hoop dat die eerste groep voldoende groot zal zijn om de publieke opinie te beheersen. Daar ziet het overigens op dit moment nog niet naar uit.

Er is ook een video waarin ik dieper op dit onderwerp in ga, surf naar YouTube>

Hebben de bouwteamleden voldoende mandaat?

Geplaatst op door

Ik schrijf over de modelovereenkomst voor een bouwteam (DG2020). Er zijn twee artikelen waarin we lezen dat de opdrachtgever (6.1C) en de aannemer (8.2C) waarin heel duidelijk staat dat de deelnemers in het bouwteam van hun management voldoende mandaat moeten hebben om voortvarend besluiten te kunnen nemen. Dit vraagt nogal wat van zowel het senior management als van de werknemers van beide partijen.

Het senior management van opdrachtgever en -nemer kan dat alleen wanneer zij de door hun afgevaardigden moeten vertrouwen. Als zij dat niet doen en er bovenop willen zitten, doen zij eigenlijk iets dat in strijd is met de voorwaarden van de bouwteamovereenkomst die zij hebben gesloten. De mensen die je afvaardigt moeten besluiten kunnen nemen zonder dat zij daarvoor worden teruggefloten door een micro-managende senior manager. Alvorens je gaat bouwteamen is dat de toets, heb je dat vertrouwen niet, dan kan je er beter niet aan beginnen.

We zien vaak vertrouwen als een gevolg van opgebouwd krediet en maken het daarmee eenrichtingsverkeer. Als een medewerker zijn werk goed doet, dan krijgt hij vertrouwen van zijn managers. Maar in werkelijkheid is het veel complexer, vertrouwen is een circulaire relatie in plaats van een lineaire. Je kiest ervoor om je medewerkers te vertrouwen en daardoor gaan ze gemotiveerd aan het werk en leveren ze goed werk op. In het bouwteam gaat het om vertrouwen als een keuze!

Dat betekent overigens ook een verantwoordelijkheid voor de bouwteamleden zelf. De tijd en het geld dat ze besteden is niet van henzelf, het is dat van de organisatie waarvoor zij werken. In ruil daarvoor geven ze het beste van wat in hun mogelijkheden ligt. Dit vraagt om een zeer resultaatgerichte mentaliteit die het teambelang boven het eigenbelang stelt. Alleen dan kunnen ze het hun verleende mandaat vervullen.

Wat doen we met fouten in een bouwteam?

Geplaatst op door

In DG2020 5.3E lezen we dat elke deelnemer van het bouwteam in houding en gedrag laat zien dat hij proactief en tijdig zijn eigen fouten bespreekbaar maakt. Bij een snelle lezing lijkt het duidelijk te zijn wat de samenstellers voor ogen hebben, namelijk dat je ruiterlijk toegeeft wanneer je een vergissing hebt gemaakt en dan snel met de andere teamleden naar een oplossing gaat zoeken.

Maar ik ben geneigd om nog wat dieper te zoeken. Want hoe kan je proactief je fouten tijdig bespreekbaar maken? Vaak is het zo dat je pas realiseert dat je een fout hebt gemaakt wanneer de gevolgen zich manifesteren. Maar dat is bij een bouwproject veel te laat. Immers een ondeugdelijk ontwerp verhoogt de risico’s tijdens de realisatiefase. Vergeet niet dat de we in de bouwteamfase zitten, met als doel een ontwerp dat realiseerbaar is en we op zodanige wijze dat de opdrachtgever zijn doelen kan realiseren.

Meestal zien we pas na een tijdje in dat we iets fout hebben gedaan, we komen pas in actie wanneer de fout al gemaakt is. Omdat het nooit prettig is om dat toe te geven, aarzelen we in eerste instantie, allemaal begrijpelijk maar er gaat dan wel kostbare tijd verloren. Hoe langer we wachten des te moeilijker is om het toe te geven. Kortom niet geaarzeld, maar spreek. Toch is dit nog steeds reactief.

 Proactief zou betekenen dat we ons regelmatig afvragen of de door ons gekozen oplossing geen fouten bevatten. Ga dus in eerste instantie op zoek naar fouten in plaats van naar bevestiging dat een bepaalde oplossing de juiste is. Jouw oplossing is een aanname dat dit gaat werken, kijk naar (extreme) situaties waarin deze niet meer zou werken.

Laat je werk bekijken door een ander. Vraag of deze heel kritisch op zoek gaat naar fouten in jouw werk en luister dan heel goed naar wat deze persoon heeft te zeggen. Hoe  lastig dit ook is, het is vervelender wanneer de fouten er pas tijdens de realisatiefase uit komen. Vandaar het proactieve in dit artikel.

5.3F moet je dan ook altijd samen met 5.3E lezen, kijk maar: dat hij proactief, tijdig en welwillend zoekt naar oplossingen voor zijn eigen fouten alsmede fouten van andere deelnemers.

Deze twee zinnen zou je kunnen samenvatten in het volgende: Elke deelnemer zoekt actief naar mogelijk fouten die door het team zijn gemaakt, bespreekt deze en zoekt gezamenlijk naar een oplossing.