Een groep van ervaren projectmanagers zit bij elkaar en krijgt een uitleg over Agile. De groep is divers, de een doet ICT, de ander R&D, een paar zetten fabrieken neer, brown en green fields door elkaar. Ze luisteren aandachtig, zijn niet anti, zien het ook niet als een bedreiging en al helemaal niet onder de indruk.

Wat blijkt en dat is interessant, als zij de ruimte konden maken voor het vele overleg dat binnen Agile werken in de aanpak is verwerkt, als zij een dedicated team hadden gehad in plaats van medewerkers die die over vijf projecten werden uitgesmeerd, als zij niet verantwoordelijk waren voor een foute matrix, dan hadden zij het ook vele malen beter gedaan.

Terwijl ik naar hun argumenten luister, realiseer ik dat dit waar is. Die keren dat Agile echt werkt, heeft veel meer te maken met de randvoorwaarden die worden vervult dan dat het een aanpak zoals Scrum is, of dat we de waterval hebben gedempt. Ook als de directeuren van de organisatie een Agile Mindset hadden gehad en dienend leiderschap hadden getoond. Dan waren de meeste watervalprojecten succesvoller dan nu.

Wat blijkt? Dat Agile nu een argument geworden is om organisaties te veranderen. Niet Agile, maar een andere vorm van organisatie voeren de werkende factor is van wat we beogen te bereiken wanneer we een agile transitie ondergaan. Een andere cultuur dat is de werkende factor die het succes van Agile werken waarborgt, en niet agile raamwerken of certificaatjes.

Betekent dit nu dat we weer terug naar de waterval moeten gaan? Dat we de klassieke manier moeten omarmen? Nee, natuurlijk niet, niet terug maar vooruit en verder. Maar enige bescheidenheid zou de agile gemeenschap niet misstaan. Het kloppen op hun superieure borsten moet verstommen. Want bescheidenheid is ook een eigenschap van dienende leiders.