Een revolutionair concept van agile tijd

Als wendbaar zijn betekent dat we voortdurend van waarde zijn op alle drie de elementen van de triple-bottom-line, van economische en sociale waarde, en uiteindelijk ook van waarde voor de leefomgeving, dan is de factor tijd het meeste verbonden met deze laatste. Immers duurzaamheid heeft te maken met het vermogen om een lange tijd te overzien. De zesde revolutie die Elkington beschrijft in de klassieker ‘Cannibals with Forks’ heeft te maken lange en met brede tijd. De huidige raamwerken voor agile werken negeren de lange tijd en zijn veel te veel gericht op de brede tijd. Laat ik uitleggen wat ik hiermee bedoel.

Met brede tijd bedoelen we alles-wat-we-tussen-nu-en-twee-weken kunnen doen. De ene na de andere sprint, het omarmen van veranderingen, zoveel mogelijk waarde leveren in zo’n kort mogelijke tijd. Dat is brede tijd, het typeert onze samenleving. Misschien is dat wel een reden waarom agile juist in deze tijd zo aanspreekt. Als iets moet, dan moet het nu. Agile is: de klant roept en wij draaien, of erger nog: senior management roept en het werkvolk volgt flexibel. Agile faciliteert dit! Vanuit een duurzaamheidsaspect zeer onwenselijk. Want alles wat met leefomgeving te maken heeft gaat langzaam. Willen we waarde toevoegen aan de leefomgeving dan moet onze blik verder dan de volgende sprint of release gericht zijn.

De tijd is in dat opzicht een oneindige lijn die zowel naar voren als naar achteren strekt. De mens bevindt zich eigenlijk altijd in het middelpunt. Dit is lange tijd: de opwarmende aarde, het plastic in de oceanen, het uitsterven van diersoorten, het opraken van fossiele brandstoffen, het gevolg van een lange historische ontwikkeling. Het gaat er niet om wat de toekomst ons brengen zal, welnee integendeel. Wat veel belangrijker is, is dat we begrijpen wat het verleden ons gebracht heeft en wat wij de toekomst zullen brengen. Dat is waar het bij lange tijd omgaat.

Terug in de geschiedenis om het heden beter te begrijpen en zo al scenario denkend de toekomst in. Hoe dat zich in agile raamwerken vertaalt, weet ik eerlijk gezegd niet, maar dat het nu ontbreekt weet ik zeer zeker.

De #extended-value-stream moet #agile worden

Het is niet scrum dat een team, of SAFe dat een organisatie agile maakt! De interne waardestroom moet snel reageren en aansluiting te vinden bij de omgeving van een organisatie. Veranderen doe je altijd in reactie op externe factoren, wanneer er iets anders gaat dan je altijd hebt gedacht. Er is sprake van een extended-value-stream. Zonder dat hebben we enkel agile in name only. Maar laten we eerlijk zijn, is dit vanuit de triple bottom line gedachte niet een zeer beperkte mindset?

Agile betekent dat je waarde toevoegt op drie vlakken: economisch, leefomgeving en sociale rechtvaardigheid. De beperkte focus op klantwaarde is een te nauwe kijk en zal eerder waarde onttrekken aan de leefomgeving en sociale rechtvaardigheid dan deze toevoegen. We hebben te maken met maar liefst drie waardestromen die in elkaar gevlochten zijn. Deze extended-value-stream moet ons uitgangspunt zijn. Bijna alles is met elkaar verbonden. Dit is de grote uitdaging waarvoor wij als mensen staan.

De vijfde revolutie die volgens John Elkington in ‘Cannibals with Forks’ moet plaatsvinden zijn symbiotische partnerschappen tussen bedrijven, overheid NGO’s en dergelijke op alle drie vlakken van de triple bottom line. Denk nu niet dat dit niet mogelijk is, want dat is het wel. Wat we in de afgelopen honderd jaar hebben gepresteerd op het gebied van ‘supply-chain’ is een bewijs van menselijk samenwerken dat zijn weerga niet kent. Het gaat niet vlekkeloos, maar het is een geoliede machine die grote delen van de wereld veel welvaart heeft gebracht.

Het biertje dat je drinkt, de Netflix-serie die je kijkt, de auto die je rijdt, de hamburger bij frietboer, de chips bij de supermarkt, allemaal bewijzen van die geoliede machine die supply-chain heet. Een voorbode van de drievoudige extended-value-chain, waarvan ik zeker ben dat het ons gaat lukken om deze te organiseren. Niet ineens, maar uiteindelijk wel en in kleine stappen.

Een van de zaken die moet gebeuren is het afbreken van de muren van wantrouwen door vertrouwen te geven en te verdienen om zo ons totale sociale kapitaal in waarde te laten toenemen. Die bedrijven die NGO’s wantrouwen, hebben geen plaats, maar omgekeerd ook! Alleen wanneer allen in vertrouwen samenwerken, zijn we in staat om te wenden wanneer de situatie dat vereist. Of dit nu economisch, ecologisch of sociaal is, wenden kunnen we wanneer we beseffen dat we wederzijds van elkaar afhankelijk zijn.

Waar is de #levenscyclus in #agile werken?

Agile werken is kort cyclisch en richt zich op het toevoegen van klantwaarde. Maar dat is veel te weinig wanneer we het vanuit het drievoudig perspectief van de triple-bottom-line bekijken. Het economische perspectief houdt onvoldoende rekening met de lange termijn effecten van een gekozen oplossing. De stelling om nooit een concessie te doen aan de kwaliteit moeten we oprekken tot de hele levenscyclus van een product of oplossing en zelfs dat is niet voldoende, want om positief onder de streep uit te komen moeten we alle effecten van een product meenemen.

De levenscyclus benadering is de vierde revolutie de Elkington beschrijft in ‘Cannibals with forks’. Wat mij in het kader van deze serie blogs in het bijzonder aanspreekt is de oproep om ‘duurzaamheid in het product te ontwerpen’. Dit gaan namelijk vele malen verder dan het geen concessies doen aan de kwaliteit van een product, de agile leider mag geen concessies doen aan de duurzaamheid van het product dat ontwikkeld wordt.

Hoe bereiken we dat?

Elkington daagt ons uit om voor elk product, dienst of oplossing wat we ontwikkelen  de volgende kritische vragen te stellen :

  • Wat is de primaire functie?
  • Welke andere voordelen heeft het?
  • Bestaat er een lange termijnbehoefte voor?
  • Hoe is de waarde/impact verhouding?
  • Is het ook in een wereld van 11 miljard nog duurzaam?
  • Zijn er andere duurzame oplossingen?
  • Welke bedreigingen en/of kansen voor de duurzaamheid zijn er?

De producteigenaar moet deze vragen stellen en meewegen bij het vaststellen van een minimum levensvatbaar product en elk daarop volgend increment.

Wil de echte Agile Leider nu opstaan?