Beste manager, beheers jezelf en faciliteer een ander!

Management heeft te maken met beheersing, echter beheersing van wat? Dat is afhankelijk van het paradigma van waaruit je redeneert. Doe je dit vanuit het besturingsparadigma, dan beheers je de mensen en de middelen die aan jou zijn toevertrouwd. Ik vind dat niet handig, sterker nog ik ben ervan overtuigd dat dit niet goed werkt. Het is een topdown benadering waarin de manager bepaalt wat er moet gebeuren. Waarin we mensen zien als onderdelen van een, hopelijk, goed geoliede machine. Deze manier van managen heeft het zonder twijfel voor gezorgd dat er veel mensen zijn die geen echter vervulling in hun werk meer vinden. 

Ik denk de wat managers het eerste moeten beheersen is zichzelf. In de jaren dat ik nog een baas had en in loondienst was, heb ik het meer dan eens meegemaakt dat een baas een emotionele uitbarsting had. Management-by-fear noemen we dat, sommigen hebben dat openlijk, weer anderen verborgen. Door hun reageren zuigen ze alle potentiele energie weg. Een tijdje terug kwam ik er weer een tegen, een prachtig idee, dat de betreffende manager zonder meer succesvoller zou maken werd afgedaan met dat mag niet! Alle motivatie was direct weg. Ik vraag me nu af wat ik verder nog zou kunnen doen. Wel, in ieder geval deze blog schrijven.

Managers moeten zichzelf beheersen. In plaats van de zeggen wat de medewerkers moeten doen, is aan hen vragen wat zij voor de mensen kunnen doen. Dat is faciliterend beheersen in plaats van sturend. Energie zoekt de weg van de minste weerstand, motivatie ook. Door mensen instaat te stellen hun talenten optimaal te gebruiken komen talenten beschikbaar en daarmee ook de mogelijkheden voor de organisatie om zich van de concurrentie te onderscheiden. Elke succesvolle organisatie heeft dat door talentvolle medewerkers en faciliterende managers bereikt.

Dat zou jou als manager van toegevoegde waarde maken!

Faciliteren of besturen, zeg maar welk #paradigma?

Hoe je organiseert, hangt sterk af vanuit welk gezichtspunt je naar mensen kijkt. Ook de metaforen die je gebruikt om organisaties te beschrijven, spelen een belangrijke rol. Velen realiseren zich niet de mate waarin taalgebruik onze handelingen stuurt. Als je spreekt over een organisatie als een ‘hark’ en dan denkt aan de top-down benadering van het organogram, dan krijg je een ander organisatiemodel dan wanneer je deze ziet als een bergstroom waar de potentiele energie bovenaan de berg door de zwaartekracht wordt omgezet in bewegingsenergie. De bergstroom die steeds weer de weg van de minste weerstand zoekt. Dit laatste is een prachtige metafoor voor het faciliteringsparadigma.

Managers zijn beheersers, zij kunnen dat sturend of faciliterend doen. Sturend werkt niet goed in complexe situaties en al helemaal niet binnen grote organisaties. Toch moeten we beheersen? Hoe doen we dat? Door structuren aan te brengen dat medewerkers precies dat doen wat we nodig is. Namelijk hun talenten optimaal inzetten voor de organisatie. Dat is faciliteren, het is ook iets anders dan coachen wat ervan uitgaat dat mensen geholpen moeten worden om hun talenten te ontwikkelen. Ik denk dat dit niet het geval is, als er talent in zit dan komt dat er er wel uit. Talent is potentiele energie!

Elk solicitatiegesprek zou moeten gaan over de talenten die iemand heeft, niet wat iemand in het verleden heeft gedaan. Vergeet toch de cv’tain’ten kijk naar de toekomst, heeft iemand een goede houding, zijn haar denkbeelden een aanwinst voor de organisatie of het team. Organiseer met wat je hebt in plaats van wat je nodig hebt. Wanneer de leiders van de organisatie de contouren van de toekomst in een visie verwoorden, laat je mensen zelf de weg daar naar toe bedenken. De beste consultants heb je in huis, dat zijn je eigen medewerkers.

Dit begint met vertrouwen, niet het vertrouwen dat te voet komt en te paard verdwijnt, maar het vertrouwen waar men voor kiest en waar de trouw duurzaam is! Wanneer je de mensen vertrouwen schenkt dan zal je versteld staan hoe hun talenten (potentiele energie) de organisatie in beweging zetten. Om te blijven en in bergmetafoor: de organisatie is de stroom, de opgewekte energie de ten dienste van de organisatie ingezette talenten.

Als ik het voor het zeggen heb, dan verkies ik het faciliterende paradigma boven alle andere!

Gebruik geen #projectmanagement in een #matrix organisatie!

Ik weet niet wie de eerste was die het bedacht, maar als er een straf zou bestaan voor stompzinnige organisatiemodellen, dan is de uitvinder van de matrix een van de hoofdverdachten. Zijn handlanger is degene die daarna voorstelde om binnen de matrix projectmanagement te gaan toepassen. Veel problemen komen door diezelfde matrix-organisatie en worden in stand gehouden door projectmanagers die de medewerkers van de verschillende afdelingen in een projectteam integreren.

Een matrixorganisatie is over het algemeen georganiseerd rondom een bepaalde expertise. We hebben een afdeling voor: marketing, juridische zaken, programmeurs, inkopers, ontwerpers, testers, architecten, verkopers, ga zo maar door. Onze klanten vragen om diensten en producten die alleen multidisciplinaire teams kunnen realiseren. Zo’twereafdeling marketeers spreekt een eigen taal, om maar niet te spreken van juristen, of wat dacht je van de inkopers. Als je met it’ers praat dan moet je van goede huize komen om hun vreemde afkortingen te begrijpen. Al die verschillende specialisten gaan daarna professionaliseren, apart in plaats van met elkaar. Deze professionalisering zorgt voor een kloof tussen hen en de uiteindelijke klant.

Want al die experts spreken hun eigen, van elkaar verschillende taal. Hun bazen bewaken de afdelingsgrenzen zorgvuldig. Uiteraard gaan de managers zich ook specialiseren, waarin in? In management! Wanneer je het ongeluk hebt dat er een manager is die niet goed begrijpt wat zijn mensen doen, dan zal deze zich meer op het proces dan op de inhoud richten. Dit werkt het vormen van afgesloten afdelingen (of inrichtingen) die maar moeizaam met elkaar communiceren. Dit is een bekend probleem van de matrix. Maar wat veel groter is en we vaak over het hoofd zien is dat er nergens meer de klant in beeld is. Nou ja, nergens meer marketing en sales die bedienen toch de klant.

Er komt een moment dat de samenwerking tussen de afdelingen niet meer vanzelf gaat en er een consultancy firma voorbij komt die je voorstelt om een projectmanagers in te huren. Of als er een opleidingsfirma voorbij komt dan zal het advies zijn dat je mensen tot projectmanager moet opleiden. Hier is allemaal niets mis mee, echter, projectmanagement is niet de oplossing voor de problemen die door de matrix organisatie zijn veroorzaakt. Het grote probleem is de samenstelling van de organisatie! Een veel betere oplossing dan projectmanagement is het verminderen van het aantal overdrachtsmomenten. Want de meeste van die momenten zijn verspilling.

Dat is een van de zaken die we binnen het agileparadigma hebben opgelost. We hebben de matrix op een bepaalde manier gekanteld. In plaats van verticaal top-down langs de macht, horizontaal langs een value-stream, die we zover opknippen dat een team van begin tot eind waardevolle service dan wel producten kan leveren. Kan je dit toepassen in een project? Ja dat kan, maar liever niet. Maar goed als projectmanager ga je niet over de wijze waarop een staande organisatie is ingericht en al helemaal niet over het opheffen van de matrix. Maar je kunt er wel iets mee.

Bij het ontwerpen van de projectorganisatie moet je deze niet onder verdelen in teams gecentreerd zijn rondom de vakinhoudelijke disciplines. Wat is de valuestream die jouw project oplevert en deel deze op in zaken waarvoor een klant bereidt is te betalen. Een klant betaalt niet voor een fundament, maar voor een huis waar hij in kan wonen. Hij betaalt ook niet voor een schets van de woonkamer, maar voor de woonkamer zelf. Vergeef me dat ik simplificeer. Zorg er voor dat de waterval niet in je projectorganisatie is terug te vinden. Daarnaast ga je ervoor zorgen dat de mensen bij elkaar zitten, als dat niet kan in ieder geval virtueel.

Al het overige, plannen, risico, etc. dat doe je zoals ik in de vorige blogs heb beschreven.  Is dit te simplistisch? Ja dat is het! Is het agile? Neen dat is het niet. Je mag het wat mij betreft hybride noemen, maar als je mij een beetje kent dan weet je dat ik dat niet echt zie zitten. Wat is het dan, het is een poging om met de inzichten uit het agile paradigma naar dat van de beheersing te reizen.