Daarom verkiezen wij mensen en hun interactie boven processen en hulpmiddelen.

Het is de eerste zin uit het Agile Manifesto, vier regeltjes die tezamen verantwoordelijk zijn geweest voor wat tot op dit moment een van de belangrijkste ontwikkeling in de software-ontwikkeling is geweest. Weet je wat mij nu opvalt? Dat de meeste Agile evangelisten helemaal niet agile zijn. Ze lijken meer op de vastgeroeste geestelijkheid tijdens de reformatie dan op de gelovigen die toen terecht aanpassingen wilden in de kerk.

In de meeste literatuur over Agile lezen we dat je je precies aan de voorschriften moet houden. Ook raadt men met klem aan dat je iemand in moet huren die je coacht in deze nieuwe filosofie. De certificeringen vliegen je om de oren. “In de pocket” jubelen onze connecties op LinkedIn. Als de aanpak niet dat oplevert wat men verwacht dan ligt het steevast aan het lijnmanagement die niet voor de benodigde randvoorwaarden zorgt, of aan de cultuur van een organisatie. Men is er dan nog niet aan toe. Uiteraard is er een Agile Maturity Model en uitgebreide richtlijnen hoe je Agile processen inricht. 

HO, WACHT EENS!

Agile processen? Nu begrijp ik het niet meer 😉 We hebben toch mensen en hun interactie verkozen boven processen en hulpmiddelen. Om maar meteen even door te gaan op het laatste: de hulpmiddelen. Er zijn heel veel Agile hulpmiddelen te koop: white-boards; post-its in verschillende kleuren en vormen; magnetische post-its, ook weer in verschillende kleuren; magnetische lijnen (wat is er mis met lijnen die je met een stift trekt?); natuurlijk kan je dit ook allemaal elektronisch doen. Dan hebben we nog een stapel kaarten voor planningspoker, het wachten is op een app waar je tegen zegt dat deze moet doen of er acht leden tegelijkertijd – volautomatisch – een schatting maken. Als je het een beetje volgt, zijn volgens de meeste Agile predikanten de processen en hulpmiddelen belangrijker dan de mensen en hun interactie. Althans dat dragen ze uit. Daarom zijn ze dus niet agile. Het zijn wolven in schaapskleren, of dogmatici in een Agile-pak, laat je dus niet misleiden want bij Agile gaat het om heel iets anders.

Daar gaat het om mensen en hun interactie. Het gesprek moet gaan over de diepere drijfveren van mensen, waarom vertrouw je mensen niet, waarom weet de productowner onvoldoende van de behoeften van toekomstige gebruikers? Het gaat over communicatie, over onderling inlevingsvermogen, over de extra mijl om de sprint te halen, het aanpassingsvermogen dat mensen tonen bij tegenvallende resultaten. Agile is wendbaar en pragmatisch, het houdt niet vast aan richtlijnen, het doet wat nodig is, het wendt en keert het tij ten goede. Dat is Agile, althans wanneer we de eerste regel van het manifesto lezen. Op de tweede plaats, komen de processen en de hulpmiddelen maar pas heel veel later.

Zelfsturing is hot en daarmee is ook weer het oude thema over leidinggeven zonder macht uit de kast gehaald en afgestoft. Mijn gedachten of dit überhaupt mogelijk is, deel ik met je in deze blog. Want eerlijk gezegd heb ik hier mijn twijfels over. Als ik terugkijk naar de leiders die ik in mijn eigen leven heb gehad dan hebben ze allemaal, zowel de goede als de slechte, de een of andere vorm van macht over mij gehad. Nu kan het zijn dat ik niet het geluk gehad heb om iemand te ontmoeten die leiding gaf zonder macht, maar toch vind ik het vreemd.

Als je mij een beetje kent dan weet je dat een van mijn favoriete filosofen Ludwig Wittgenstein is. Zijn taalfilosofie heeft mijn kijk op wat we met woorden en taal doen blijvend veranderd en daardoor de manier waarop ik naar de wereld kijk sterk beïnvloed. In zijn traktaat over de logische filosofie gaat hij in op een discussie die er in zijn tijd was onder wiskundigen over de logica. Zonder daar dieper op in te gaan, heeft zijn laatste stelling betekenis voor het onderwerp leidinggeven zonder macht. Ik zal uitleggen waarom.

Stelling 7: Men moet zwijgen over dat waarover men niet kan spreken.

Wat is leidinggeven precies? Naar mijn idee komt het er uiteindelijk op neer, dat iemand een voorstel doet om met zijn allen een bepaalde richting op te gaan en dat er dan een aantal mensen gaan handelen naar dat voorstel. Soms is dat dwingend, soms neemt het meer democratische vormen aan. Iemand is instaat invloed uit te oefenen. Soms ervaart men dit als prettig, soms als ronduit vervelend. We hebben te maken met positionele en persoonlijke macht, maar altijd heeft de beïnvloeder een bepaalde vorm van macht over de ‘volgeling’. 

Over het algemeen spreken we over positionele macht wanneer iemand invloed op ons uitoefent die zijn oorsprong vindt in de plaats die men in de machtstructuur inneemt. Hij kan ons daardoor zowel op korte als op lange termijn kwaad doen, dat maakt dat we ‘gehoorzamen’. Bij persoonlijke macht lijkt het een vrijwillige keuze waar we zelf kiezen of we iemand vanwege zijn uitmuntende persoonlijkheid volgen. Maar als je het goed bekijkt, is dat niet het geval. Leiders die gebruik maken van persoonlijke macht hebben vaak in meer of mindere mate een hypnotiserende invloed op ons. De leiders die gebruik maken van beiden, zijn het effectiefst in het verzamelen van volgelingen, kijk maar eens naar de politiek.

De uitdrukking leidinggeven zonder macht is een nietszeggende zin omdat er zonder persoonlijke als positionele macht geen sprake van leiderschap meer is. In wiskundige termen: de doorsnede van de verzameling leiders en mensen die geen macht uitoefenen is leeg. Dit soort personen bestaan er niet. 

Wat bedoelen we dan wel met leidinggeven zonder macht? Wie zijn de mensen die boeken over dat onderwerp kopen (ik heb er een paar in de kast staan) of een cursus daarover volgen (ik geef daar wel eens training in)? Dat zijn de mensen die ervaren dat ze “te weinig” gedaan krijgen en op zoek zijn naar meer macht om mensen de beïnvloeden. Mensen zoals jij en ik, die een goed idee hebben maar daar onvoldoende draagvlak voor krijgen.