De meeste complexiteit veroorzaken we zelf. Ik denk aan twee oorzaken:

1. We maken iets onnodig complex
2. We denken iets onnodig complex

In deze blog neem ik de eerste, morgen de tweede – meest voorkomende – oorzaak.

Hoe kan je iets onnodig complex maken?

Door veel mensen te betrekken. Een belangrijke succesfactor in samenwerkende teams is: “des te minder zielen des te meer vreugd.”  Dat geldt voor alles waar je mensen samenbrengt, hoe meer mensen je in een ruimte verzamelt hoe meer meningen met elkaar kunnen botsen als je geen productief groepsproces op gang kunt brengen.

Als 2 mensen van mening verschillen, moet je op zoek naar 1 oplossing. Bij 3 mensen moet je al op zoek naar 3 oplossingen en bij 4 zijn het er al 6. Ga zo maar door. Wat nu als je meer managers bij elkaar zet? Managers met macht, dan krijg je een machtstrijd in plaats van samenwerking. Zie daar de geboorte van organisatorische complexiteit.

De oplossing is simpel: MINDER!

Probeer een organisatieschema te tekenen. Ziet dat er complex uit of is het in een slag duidelijk? Waar is overleg, hoeveel overleg? Dan kijk je naar de klant? Waar zit die op te wachten? 

Neem een rode pen en streep elke functie, elk overleg, elk project, elke dienst, waar de klant niet op zit te wachten weg. Daarna reorganiseer je.

Dan blijf je zitten met boventallige managers. Mijn voorstel is, een annonieme stemming onder alle personeelsleden welke managers een bijdrage leveren aan hun professionele groei en hen die onderaan staan laat je met een nette regeling afvloeien. Dan geef je alle medewerkers een nieuwe kans en geniet je van de eenvoud die nu een onderdeel van je cultuur is.

Complexiteit is niet iets dat een eigen wil of leven heeft, complexiteit is iets wat we zelf creëeren. 

En ook wat we denken, maar daarover later meer.

Wat ik nooit begrepen heb is de beloning en de status van de commerciant. Waarom iemand belonen die iets verkoopt wat niet van hemzelf is en wat hij ook niet zelf kan?

Elke expert in een commercieel bedrijf heeft meegemaakt hoe hij iets waar moest maken wat, beloofd door de verkoper, niet haalbaar was. Om daarna met een boze klant en een slechte beoordeling achter te blijven.

Net als de manager staat de verkoper naast en niet boven de expert. Hij zorgt voor werk, goed en waardevol werk. Hij daagt de experts uit om te excelleren om boven zichzelf uit te stijgen, maar vraagt nooit het onmogelijke.

Organisaties zijn toch vooral plaatsen waar mensen naast elkaar staan en in een netwerk samenwerken om elkaar sucesvoller te maken. Althans dat is het soort organisatie waar ik voor wil werken.

We moeten weg van hogerop en delegatie, dat is waar ik gisteren stopte. De nieuwe metaforen voor manager zijn mensen die:

1. Werk helpen te verdelen, en die
2. Naast mij staan.

1) Elke organisatie wanneer deze enige omvang krijgt, heeft een vorm van coordinatie nodig. Dat is de primaire taak van managers, coordineren, wat iets anders is dan delegeren. We hebben een afdeling die ergens voor staat, of dit een project is of niet, er is een reden waarvoor de afdeling bestaat. De manager zorgt dat de afdeling het werk onderling verdeelt. Hij verdeelt niet zelf, maar hij stemt de mensen op elkaar af zodat zij het werk onderling verdelen.

Intermezzo: de metafoor hoger werkt niet omdat deze de aanname bevat dat de hogere wikt en de lagere beschikt. Dat werkt, zoals gezegd, op lange termijn verziekend.

2) In plaats van omhoog beweegt de manager zich opzij, naar de buitenste ringen die ter bescherming van de experts dienen. Experts, de werkenden, de arbeiders, die voegen waarde toe. Zij die de diensten leveren of de producten maken, generen waarde voor klanten en omzet/fondsen voor de organisatie. De taak van de manager is zorgen voor een stabiele en behapbare stroom van werkzaamheden.

Overigens zijn de managers niet de enige die naast de expert staan, maar daarover de volgende keer meer.