Maandelijks archief: augustus 2013

De aandacht voor soft-skills

Geplaatst op door

In onze branche, die van de projectmanagementbloggers, hoor je nogal eens de stelling dat we ons minder moeten concentreren op de technische vaardigheden en juist veel meer op de zachte vaardigheden. Men suggereert dan vaak een oorzakelijk verband met al dan niet slagen van projecten, terloops citeert men nog even de Chaos rapporten van de Standish Group.

Wat ik nu vreemd vind, is dat ik zelden een projectmanager tegenkom die beweert dat je je moet richten op de technische vaardigheden. Het is eerder het tegenovergestelde. Boeken, workshops, trainingen die de nadruk leggen op de menselijke kant zijn er zoveel dat er gewoon wel een markt voor zou moeten zijn. Vraag het de gemiddelde top-manager en hij zal zeggen dat hij communicatieve vaardigheden van een projectmanager belangrijker vindt dat de technische.

Kortom het besef dat soft-skills heel belangrijk zijn, is er al en ik vraag me af of een extra aandacht daarop nu de vermeende problemen gaan oplossen. In mijn vorige twee blogs vraag ik mezelf af of we wel een probleem hebben.

Wat zou dan de reden kunnen zijn, waarom men het hier over heeft? Is er misschien niet een veel diepere oorzaak die maakt dat er kennelijk een ‘markt’ voor dergelijke stellingen is? Ik denk dat die oorzaak er is. Nu is het uitwerken van een oorzakelijke relatie altijd een hachelijke zaak want voor je het weet draai je oorzaak en gevolg om. Toch doe ik een poging.

Ons land, de wereld, zit in een economische crisis, die al enige jaren duurt. Hiervoor hebben we er ook al een gehad en de jaren van voorspoed tussen deze beide crises zijn er slechts enkelen geweest. Wanneer het economische slecht gaat hebben organisaties de neiging om te gaan herstructureren, om zo efficiënter te gaan werken. De aandacht komt dan meer op de harde cijfers te liggen dan op het menselijke welzijn. Hierdoor krijgen mensen het drukker, komen ze meer onder druk te staan en hebben managers minder ruimte in de aansturing van hun medewerkers.

Dit maakt het voor de medewerkers niet makkelijker, ook wisselt men niet zo snel meer van baan. Bewust of onbewust zit men minder lekker in zijn vel. Waarom? Omdat er alleen nog maar aandacht voor de cijfertjes is, alleen nog maar aandacht voor de efficiëntie. Hierdoor zou je snel kunnen denken dat er alleen maar aandacht is voor de harde vaardigheden.

Maar dat is een stap te ver. Juist wanneer en weinig geld en tijd is, juist wanneer efficiëntie zeer belangrijk is, moet je als projectmanager de vaardigheid bezitten om mensen te overtuigen van minder prettige maatregelen. Echter als je dan onvoldoende technische bagage hebt om die structuren aan te brengen die efficiëntie  realiseren dan krijg je de klus echt niet gedaan. Kortom technische vaardigheden zijn juist heel belangrijk.

Alleen de nadruk leggen op technische vaardigheden zou niet goed zijn en ook niet werken. Ook de nadruk op de gedragsmatige vaardigheden alleen is onvoldoende. Een project van enige complexiteit krijg je niet gepland of gebudgetteerd zonder technische vaardigheden. Dus het zijn beiden, zowel technisch als gedragsmatige vaardigheden die naar mijn mening even belangrijk zijn.

Een niet te winnen wedstrijd – 2

Geplaatst op door

“De werkelijk oplossing ligt in het wezen van onzekerheid, niet in de beheersing daarvan, maar in een diepgaand begrip van die onzekerheid. Een oplossing die ik nu niet voorhanden heb, maar wel eentje waar ik naar wil zoeken en mijn steentje aan wil bijdragen.”

Met deze zin eindigde mijn blog op 11 augustus, want een weliswaar over gesimplificeerde kansberekening brengt ons op 12,5% kans dat een project niet minstens op één van de grote drie (tijd, geld en kwaliteit) de verwachtingen niet waar maakt. Op zoek naar een oplossing mijmer ik voort.

Ik ben op zoek naar een oplossing waar de individuele projectmanager wat mee kan, een die niet afhankelijk is van allerlei oplossingen in de omgeving van het project. Want dat is zoiets als: “We hebben de oplossing gevonden. Wat we gaan doen is we gaan het probleem oplossen.”

De projectmanager moet deze oplossing zelfstandig kunnen gebruiken!

Ik vermoed dat de oplossing ligt in een “diepgaand begrip” van de onzekerheid die er op een project is. Dat duidt op een leertraject, waarin de projectmanager zijn project zodanig inricht dat men dat unieke (misschien nog wel nooit eerder vertoonde) project gebruikt als een studieobject waarin men steeds op zoek is naar kennis over de aanwezige onzekerheid.

Ik denk dan niet in eerste instantie aan traditioneel risicomanagement, want daar gaat het er toch vooral over om risico’tain’tte voorkomen. Nee, waar ik aan denk is juist om zoveel mogelijk onzekerheid te begrijpen. Als ik een schatting maak van de doorlooptijd van een bepaalde fase, welke veronderstellingen heb ik dan gemaakt en waarop zijn deze gebaseerd? Wanneer we dan bezig zijn met die fase, wat leren we dan over die veronderstellingen, welke zijn juist, welke zijn dan niet. Deze houding maakt ons wijzer en beter in ons vak. Veel meer dan de defensieve houding van het traditionele risicomanagement spelen we in op veranderende omstandigheden en stellen we onze aannames bij. Maar komen we wel bij elke bijstelling een stap dichten bij het eindresultaat.

Aan de buitenkant zien belanghebbenden een projectmanager en een team die weten waar ze mee bezig zijn. Een project waar uitvoerenden zich ten volle hebben gecommitteerd om het project al voltooiende te begrijpen. Dat kweekt vertrouwen en steun, een projectmanager die zich niet verschuilt achter hetzij grote woorden op grove misleiding, maar een die in alle nederigheid de onzekere toekomst tegemoet treedt.

We zijn er nog niet, maar daarvoor is er binnenkort natuurlijk wel weer een nieuwe blog;-)

 

Een niet te winnen wedstrijd

Geplaatst op door

Ik ga door met de gedachte die ik in mijn vorige blog begonnen bent. Mislukken er nu werkelijk zoveel projecten?

Over het algemeen zeggen we dat een project mislukt wanneer we over budget gaan, het langer duurt dan oorspronkelijk gepland en wanneer het uiteindelijk iets anders wordt dan we bij aanvang voor ogen hadden. De klassieke duivelsdriehoek: tijd, geld en kwaliteit. Over het algemeen zijn dat grote en risicovolle projecten, projecten die bij aanvang nog veel onzekerheid kennen.

Stel nu dat we zo’n risicovol project hebben, en stel nu dat we voor alle drie (tijd, geld en kwaliteit) 50% zekerheid hebben dat onze planning, budget en inschatting van de kwaliteit juist is. Iets wat bij een risicovol project nog helemaal niet zo slecht is. Hoeveel kans hebben we nu dat we binnen de duivelsdriehoek blijven?

Die kans is: 50% van (50% van 50%), kortom 12,5%

Dit geeft te denken. De breed gedragen opvatting dat goed projectmanagement binnen tijd en geld  kwaliteit oplevert, is dus op basis van deze berekening een niet te winnen wedstrijd. Vaak onbewust van de op kansberekening gebaseerde onmogelijkheid hebben we in de vorige eeuw daar van alles op gevonden, maar ligt de werkelijke oplossing nog verspreidt over al die verschillende oplossingen.

De werkelijke oplossing vinden we niet in: PRINCE2, Critical Chain, SCRUM, PMO’s, soft skills of andere door zelfverklaarde goeroes uitgevonden oplossingen. Ook een betere scheiding tussen projectmanager en opdrachtgever gaat ons niet de oplossing brengen.

De werkelijk oplossing ligt in het wezen van onzekerheid, niet in de beheersing daarvan, maar in een diepgaand begrip van die onzekerheid. Een oplossing die ik nu niet voorhanden heb, maar wel eentje waar ik naar wil zoeken en mijn steentje aan wil bijdragen.