Het #agile ecosysteem is door en door rot

Laat ik voorop stellen ik vind de agile mindset superieur boven het traditionele managementparadigma. Scrum is beter dan Prince2. De groeiende body-of-knowledge in het agile domein biedt veel meer potentie dan die van het projectmanagement domein. Toch ben ik tot de conclusie gekomen dat er iets door en door rot is in het agile ecosysteem, waardoor de agile transitie stagneert. Ik doel dan op het netwerk dat agile professionals voortbrengt. De advies- en trainingsbureaus, maar ook de leidinggevenden van organisaties die zonder na te denken het besluit nemen om ‘agile te implementeren’ (iets wat overigens niet kan!).

Wat is er aan de hand?

De wereld is sterk veranderd. Globalisering en technologische ontwikkelingen hebben een punt bereikt waardoor we van de ene in de andere disruptie vallen. Daarnaast zit de schrik van de vorige financiële crisis er nog goed in. De spanningen in de Europese Unie maken het er ook al niet eenvoudiger op. In hun eindeloze queeste om organisaties staande te houden zoekt het senior management naar andere structuren waardoor men met minder inzet meer winst kan genereren. Het agile/lean gedachtegoed lijkt een perfecte kandidaat. Helemaal wat betreft IT kosten. Als een ware tsunami heeft de agile beweging projectmanagers overbodig gemaakt.

De stand van zaken? In het gunstigste geval zal men zeggen dat we weliswaar op de goede weg zijn, maar dat we zijn er nog lang niet zijn. In het ergste geval, is de teleurstelling groot, want ook agile is geen wondermiddel.

Hoe komt dit?

Deze vraag is simpel te beantwoorden, het onderliggende probleem daarentegen is, helaas, bijna onoplosbaar. Het heeft te maken met het agile ecosysteem want dit is door en door rot. Niet alle mensen overigens, maar het systeem. Ik ga een poging doen om dit uit te leggen.

Waarom is het agile ecosysteem door en door rot?

Agile is een aansprekend verhaal, de succesverhalen van Spotify en andere organisaties zijn inspirerend. Termen als zelfsturende teams en dienend leiderschap zijn een verademing voor de hoog opgeleide westerse mens. Een bevrijding van de regels die niet waarde toevoegende managers ons opleggen. Voor het topmanagement is het vaak de belofte van wendbaarheid en besparing waardoor ze kiezen voor agile. Als dan ook nog iedereen in hun netwerk het er over heeft, dan is het sociale bewijs al geleverd.

Hierdoor is er een grotere vraag naar agile professionals dan het ecosysteem kan leveren. Voor de trainings- en adviesbureaus een gigantische commerciële kans waar. De meeste agile literatuur zegt dat je veel begeleiding nodig hebt. Het gevolg is dat waar je vroeger consultants en externe projectmanagers voor inhuurde, je nu agile coaches inhuurt. Die je daarna vertellen dat het allemaal mindset is. Waarbij een mindset maar moeilijk verandert en een snelle transitie een professionele waan is. Gevolg, veel, heel veel externe agile coaches. In feite is er niets aan het systeem veranderd, alleen de zelfstandige naamwoorden maar de mechanismen zijn hetzelfde gebleven. Het uiteindelijke resultaat, helaas, waarschijnlijk ook: tegenvallend.

Het agile ecosysteem is niet meer te repareren!

Er zijn nu zoveel spelers op de markt. De agile trein dendert voort en is niet meer te stoppen. De weeffouten in dat ecosysteem kan niemand echt meer repareren, er zijn gewoon te veel invloeden. De geschiedenis herhaalt zich keer op keer omdat iedere nieuwe generatie de lessen van de vorige vergeet. Agile is slechts een klein stapje in de evolutie, niet de grote revolutie die zij pretendeert te zijn. Het is overigens wel een belangrijke stap geweest.

Ok, maar heb je ook een oplossing?

Ja die heb ik! Of hij werkt dat moeten we uitproberen, maar wat mij opvalt is dat de meeste succesverhalen die ik heb gelezen het zonder de hulp van externe consultants is geweest.

Peter Senge heeft het over ‘het afschuiven van de last’ iets wat veel managers doen: de snelle oplossing voor een probleem. Als we nu maar iedereen naar een PRINCE2 training sturen, of iedereen naar Scrum en een blik agile coaches opentrekken. Vaak gaat dit gepaard met prestatie-indicatoren voor de betreffende manager. Die dan trots op een projectmanagementcongres komt vertellen dat hij nu 80 projectmanagers minder nodig heeft. Niet wetende dat onderhuids de product-owners nu die rol zijn gaan invullen.

Welke last schuiven de senior managers dan af? De verantwoordelijkheid van de verandering! Want die moet je nooit bij externe consultants of coaches leggen.

Interne managers zijn verantwoordelijk voor de transitie!

Zij kunnen de last niet afschuiven naar externen, dat moeten ze zelf doen. Als ze iets zouden willen afschuiven laat het dan het management van de lopende zaken zijn. Maar je zou geen enkele agile coach van buiten op de werkvloer moeten toelaten. Dat wil niet zeggen dat je ze niet nodig hebt, maar niet bij de lopende operatie. Je roeit met de riemen die je hebt, de lijnmanagers trainen we en samen bedenken zij op welke manier zij agile willen werken, dat proces wordt begeleid door ervaren begeleiders. Niet zogenaamde agilisten die zwelgen in hun eigen gelijk.

De begeleider is nooit betrokken bij de dagelijkse gang van zaken, dat is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Net zoals de trainer van een voetbalteam die niet zelf in het veld staat! De lijnmanagers spelen het veranderingsspel en zorgen ervoor dat hun organisatie een lerende wordt. Dus naast zelfsturing krijgen we nu ook zelfverandering en dat is precies wat we ooit met de Lerende Organisatie voor ogen hadden.

Wat is dat toch met managers?

Een tijdje terug keek ik naar een Franse film, waar een rechercheur een seriemoordenaar moest ontmaskeren. We hebben zo allemaal wel onze eigen ‘guilty pleasures’. Het format is bekend, er is een dappere politieagent en een vervelende baas. Terwijl de rechercheur uit mijn film tijdelijk uit haar functie werd gezet, realiseerde ik me dat telkens wanneer managers in een verhaal worden neergezet het lastige mensen zijn. Mensen die het de hoofdpersonen moeilijker maken. Wanneer je wel eens een aflevering van ‘the Office’ hebt gezien, dan herken je best wel iets van je eigen manager erin. Managers op de tv of in de bios, zijn lastige, vervelende en soms ook nare mensen. Zou hier een kern van waarheid inzitten? Ik vrees het wel!

Waarom zijn managers zulke nare mensen?

Eerst een bekentenis: ik ben lijn-, project-, product- en interimmanager geweest. Goed dat is eruit!

De vraag is waar ligt dat nu aan? Dat ligt aan het systeem zeggen we dan. Het managementparadigma, of eigenlijk nog beter het heersersparadigma doet dit met je. Waarom word je manager? Niet om te dienen! Om iets voor elkaar te krijgen? Goede managers behoren daadkrachtig te zijn, die nemen dingen in de hand. Het probleem echter met de meeste ‘lager’ managementfuncties is dat je niet meer bent dan een doorgeefluik van de directie. Op de werkvloer willen mensen autonomie, je directe baas wil dat je beleid uitrolt en dus als je pech hebt, word je een prins zonder echte macht. Dan ga je raar doen en na verloop van tijd naar, want vaak is dat de enige manier om de ‘onzin’ die de hogere managers over je uitstorten er door te duwen. Het zijn de regels! Bevel is bevel.

Ik las eens ergens dat management soms een dekmantel is voor onvoorstelbare wreedheden. Ik heb het meegemaakt een baas die me stond uit te schelden, een verkoper die dreigde me te vernietigen als ik niet deed wat hij wilde, en weer een ander die me dwong te liegen over de voortgang van een project. Dat laatste heb ik overigens niet gedaan. Nare mensen dus en dan valt het in Nederland nog mee, want onze onze cultuur laat je niet blijken als je denkt dat je meer bent.

Wat is de oplossing?

Eerlijk gezegd en nu krijgt deze blog een zeer teleurstellende wending, ik zou het niet weten. Ja ik weet wel hoe managers zich zouden moeten gedragen en met alle plezier kom ik een keertje bij je langs omdat te zeggen, maar of het werkt? Ik weet het niet hoor. Mijn oplossing om van de managers af te komen is een unieke dienst rondom mijn persoon ontwikkelen (kennisalchemie) en niet voor een baas te werken. Dat doe ik al zeventien jaar. Als managers me nodig hebben, dan weten ze me te vinden. Als ze nieuwsgierig zijn, dan vertel ik hoe je een diendende leider kan worden. Dat helpt een beetje.

Wie zijn gezond verstand gebruikt, zal zich vaak vergissen

Je komt ze regelmatig tegen, mensen die hun gezond verstand gebruiken. Dat is toch logisch, zeggen ze. Iedereen die hersens heeft die ziet toch in dat dit de enige manier is!

Ik ben daar mee gestopt toen ik er achter kwam dat mijn gezonde verstand eigenlijk niets anders is dan een set veronderstellingen opgedaan uit ervaringen in het verleden. Best wel rigide!

Gezond verstand is een verzameling van aannames over hoe de wereld in elkaar steekt. Het vervelende is echter dat de meeste aannames sneller bederven dan een goede fles wijn. Erger nog, van de meeste ben ik me niet eens bewust. De resultante (van al die aannames) noem ik mijn ‘gezonde verstand’. Dat zo geprezen ‘gezonde verstand’ weerhoudt mij er wel van om de situatie zoals deze zich voordoet te zien zoals hij is. Terwijl dat nog maar sterk de vraag is.

Ben jij projectmanager? Heb je gehoord van een onderzoek gedaan door een wetenschapper met de conclusie dat de samenleving projectificeert? Denk jij dat dat onderzoek dan ook wetenschappelijk is? Dat is nog maar de vraag, het is door een wetenschapper gedaan, dat maakt het in ieder geval zorgvuldiger dan wat journalisten doen. Gezond verstand dicteert dat wanneer er meer projecten zijn dat we dan ook meer projectmanagers nodig hebben. FOUT, dat weten we niet, misschien managen mensen wel hun eigen projecten en hebben we juist minder projectmanagers nodig.

Parkeer je gezonde verstand nu even en aanschouw wat er daadwerkelijk gebeurd. Ik probeer eigenlijk doorlopend met mijn beperkte intellectuele vermogens te begrijpen wat er om mij heen gebeurd. Ik probeer dit zo open mogelijk te observeren, uitgaande daarvan reageer ik. Dat is gezonder verstand, dat is zoveel mogelijk ontdaan van aannames. Dat maakt je agile tot in het diepste van je psychologische DNA (voor zover dat bestaat).