Het zijn de grenzen die ons verbinden in plaats van dat zij ons van elkaar scheiden

Wat is een van de kernprincipes van lean? Flow, een continue stroom van waarde toevoegende activiteiten die uiteindelijk bij de klant uitkomen. Het liefst met zo weinig mogelijk overdrachtsmomenten. Als we agile gaan werken dan splitsen we het werk op in waardestromen, daarbinnen in epics en tot slot users-stories. Deze opsplitsing is belangrijk omdat je anders toch weer snel in het water valt ;-). Dit vraagt een grote verandering waarvan het nog maar de vraag is of het management voldoende bereid is om hier aan mee te werken. We horen nu al weer verhalen van organisaties waar men agile aan het terugdraaien is, omdat het niet direct de gewenste besparingen opleverde. Alsof besparingen ooit in het agile manifesto hebben gestaan, maar goed, dat is een ander onderwerp. Terug naar de agile transformatie.

Wat nu, als deze stap van verticale decompositie van de macht naar horizontale opsplitsing over klantenfunctionaliteit een te grote stap is. Wat doe je dan om een kleinere stap te maken? 

Laten we teruggaan naar een van de problemen die we bij grotere organisaties hebben. De verzuiling rondom bepaalde disciplines. We hebben marketing en sales, de HR afdeling, de bouwers, de beheerders, facility management, en ga zo maar door. Boven aan elke divisie, afdeling of team zit een manager en naarmate deze machtiger is, hebben te maken met koninkrijken en scherpe grenscontroles. De strijd om de macht is in volle gang en suboptimalisatie is de norm. Dat terwijl de hele organisatie het eigenlijk niet zo goed doet. Herkenbaar? Een ieder die ooit in een grote organisatie heeft gewerkt, zal dit herkennen. De grenzen van ons team scheiden ons.

Ook in projecten zien we iets dergelijks. Het begint al met een goede scope afbakening met de omgeving. Een van de grootste zondes van het projectmanagement is scope-creep. Het langzaam uitbreiden van de leveringen waardoor alles veel langer en veel duurder is. Begrenzen is goed. De boekjes die projectmanagement weer leuk moeten maken – was dat het dan niet – vertellen dat je juist kleine projecten moet doen. Kleine teams, niet te veel interfaces en ga zo maar door. De projectplannen staan vol met RACI tabellen om heel duidelijk de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te leggen. Door de grenzen die we trekken, scheiden we de mensen van elkaar. We trekken ook hier een grens tussen management en uitvoering!

Althans, dat is de heersende metafoor. Grenzen brengen scheiding aan!

Maar, zo besefte ik me onlangs, kan je er ook op een andere manier naar kijken en dat levert een ander beeld op. Dit gezichtspunt is misschien wel een goede tussenstap om meer agility te bereiken. In plaats van dat grenzen ons scheiden, verbinden zij ons juist. Als ik deze zomer naar Frankrijk ga, moet ik meerdere keren de grens over. Van Nederland naar BelgiĆ«, als we de grens passeren dan worden we vrolijker, als we van BelgiĆ« aan Luxemburg gaan opnieuw en van Luxemburg naar Frankrijk helemaal, nu zijn we er bijna. Grenzen verbinden ons. Op de grenzen zijn conflicten die we moeten oplossen om meer klantwaarde te leveren. De gewenste toestand in elke organisatie is die van het verbinden van de grenzen. We gaan de managers belonen voor het verbinden.

Hoe werkt dat? Een ding schiet me direct te binnen. Escaleren doen we in het nieuwe paradigma niet meer. Wanneer een managers dat wel doet, dan is het de taak van de hoger liggende echelons de beide ‘strijdene’ partijen bij elkaar te zetten met de opdracht VERBIND! Als we dat nu eens een vol jaar doen, dat naast alle andere doelstellingen die we hebben: VERBIND! Misschien hoef je dan straks niet eens een megakanteling te maken. Want of je nu van boven naar beneden, of van links naar rechts klantwaarde levert, het is maar net hoe je het organisatieschema draait. VERBINDEN dat is waar het uiteindelijk om draait!