Wat komt er voor plan-do-check-act?

We zijn allemaal wel bekend met de plan-do-check-act cirkel. Hoewel die oorspronkelijk door Sheward is bedacht, is deze beter bekend als de Deming cirkel. De vier elementen hebben de volgende betekenis:

  1. PLAN heeft betrekking op het doel wat je jezelf stelt te behalen en ook de wijze waarop.
  2. DO heeft betrekking op het uitvoeren van dat plan.
  3. CHECK gaat over de toets of we ook werkelijk ons doel halen.
  4. ACT zorgt ervoor dat we op koers blijven en de verandering blijvend is.

De PDCA moedigt ons aan om de aandacht steeds op het gewenste doel te richten. In een project is het de beheerscyclus, in een afdeling is het ons steven naar continue verbetering. De PDCA kent een groot afnamegebied.

MAAR DIT IS NIET GENOEG – ER KOMT NOG IETS VOOR PDCA!

Het is een misvatting om te beginnen met een plan, er dan voor te gaan, de boel in de gaten te houden en leveren maar. Voor de PDCA komt nog iets anders. Er is een randvoorwaarde die te maken heeft met de stabiliteit van het proces dat je wilt veranderen. Zolang dat niet stabiel is, zal de PDCA niet goed werken. Het is vergelijkbaar met beter willen leren skiën op een piste die aan het dooien is. Dat gaat je dus niet lukken. Voordat we überhaupt iets kunnen verbeteren of vernieuwen moeten we stabiliseren. Dat doen we met een nieuwe cirkel, de zogenaamde standaardiseren-do-check-act cirkel. 

Als er iets mis gaat dan vragen we ons af of het gebeurde omdat:

  1. We geen standaard hebben?
  2. We de standaard niet volgden?
  3. De standaard onvoldoende is?

Wanneer we een werkende standaard hebben en deze naleven, dan stabiliseert het proces zich. Pas dan en niet eerder kunnen we beginnen met het starten van een niet eindigende verbetercyclus. Dit heeft gevolgen voor de wijze waarop we met een nieuw steam starten. Elk team heeft een aanlooptijd nodig om te wennen, dat geldt voor een nieuwe afdeling, een agile squad of een projectteam. In het begin is het werkproces nog niet gestabiliseerd, die is het voornaamste doel van de leidinggevende rollen binnen een team. Dat geldt voor de lijnmanager, de squad leader en de projectmanager: stabiliseer het proces en gaan dan aan de slag.

Opmerking: Deze blog is geïnspireerd op het boek Gemma Kaizen van Masaaki Imai

De toekomst van project management

Project Management heeft natuurlijk toekomst, maar die ziet er anders uit dan het simpel extrapoleren van gedachten in de hoofden van opinieleiders. Eerlijk gezegd zou ik het niet weten. Al jaren roepen we dat er veel projecten mislukken, en al jaren roepen we dat we daar iets aan moeten verbeteren. In Nederland zijn er honderden kleine en grote bureaus die projectmanagementtraining aanbieden. Sommigen grossieren in keurmerken om zich te onderscheiden van de collega’s, maar als iedereen hetzelfde keurmerk heeft, waar is het onderscheid?

Er zijn twee grote trends, waar het nog maar de vraag is, welke uiteindelijk de overhand zal krijgen. Aan de ene kant hebben we de genoemde keurmerken en de daar vaak bij behorende certificering. Bij deze trend hoort de drang naar standaardisering en regels. De tweede trend speelt zich af op het vlak van de arbeidsverdeling in en om projecten. De Agile ontwikkeling in de software ontwikkeling, maar ook de opkomst van het PMO en natuurlijk niet te vergeten de programmamanagers die een eigen identiteit willen ontwikkelen.

Welke het van de twee gaat woorden, of dat we ergens tussen uitkomen, is niet met zekerheid te zeggen. Maar wel veel te belangrijk om aan opinieleiders over te laten. Ik wil de stem van de projectmanager terug in de discussie om daarmee een tegenwicht te geven aan de schreeuwerige evangelisten (Agile is een panacea) en de naar zekerheid zoekende managers (met certificering het koren van het kaf scheiden).

Daarom heb ik een online leerexperiment aan opgestart. Ik zoek minstens 500 professionals die actief zijn in de projectmanagementwereld, die mee willen denken over de toekomst die zij willen creëren. Het is een Engelstalig experiment, met mensen voer de hele wereld. Op dit moment heb ik ca. 90 mensen in een online omgeving samengebracht, het is mijn doel om langzamerhand een discussie op gang te brengen over die gewenste toekomst. Om samen te kijken wat wij aan dit vak gaan toevoegen.

500 man, omdat hoe groter het aantal hoe eenvoudiger het is om snelheid in wat we leren aan te brengen, maar ook de invloed die van het aantal uitgaat. Meer mag ook. Ik ben al een aantal maanden bezig, onlangs zijn we met het onderwerp “De Contingente Projectmanager” gestart, een intrigerende titel.

Lijkt het je wat? Surf dan naar deze link>> en laat je gegevens achter.

Hoe wij innovatie tegenhouden

Ik las deze morgen een interessant artikel in de Correspondent over het gebrek aan visionaire leiders en een terugval van investeringen in innovatie en onderzoek naar het niveau van 1946. We hebben het nu over Nederland. Intrigerend en beangstigend tegelijk. Want als we niet investeren dan droogt uiteindelijk onze welvaart op, want uit innovatie wordt waarde geboren.

Hoe komt dit? Er kwamen direct twee mogelijke oorzaken in mijn ochtendbrein naar boven borrelen. Eén heeft slechts zijdelings met projectmanagement te maken de ander alles. Ik dacht aan “algemeen management” en “de nadruk op business cases”.

De vorige eeuw heeft een nieuw genre managers voortgebracht. De algemene manager, die weliswaar niet veel verstand heeft van de business die hij runt, maar alles over managen. Vele duizenden volgden een MBA studie en kozen zo hun nieuwe beroep als manager. Van boven naar beneden in de organisatie ontstond er een leger van mensen die niet meer ondernemen, maar die managen. Een ondernemer begint iets nieuws en creëert waarde op de lange termijn, de algemene manager daarin tegen zorgt ervoor dat wat is, behouden blijft.

De algemene manager heeft als handicap dat hij niet precies weet wat zijn mensen op de werkvloer nu doen. Dan blijven er twee zaken over die hij nog kan doen: hij moet zorgen dat hij zich met de juiste mensen omringt en verder richt hij een controle systeem in (spreadsheets!). Het eerste vertaalde zich in de gigantische coachingsgolf die over Nederland kwam, gepaard met slogans dat “mensen je belangrijkste kapitaal vormen”. De manager hield zich niet meer bezig met innovatie van producten en diensten maar met de ontwikkeling van zijn medewerkers. Omdat coaching een heel ander vak dan managen is, ontstond er een behoefte aan een leger zzp’rs die massaal medewerkers gingen coachen. De zo noodzakelijk verbinding tussen visie aan de top en uitvoering op de vloer ging verloren. Om toch nog enige sturing te geven aan de organisatie vond de manager het instrument van KPI (key performance indicators) uit. Hoe hoger in de organisatie hoe meer KPI’s hoe lager hoe meer coaching, al dan niet door externen gedaan. Doe daar dan nog een sausje zelfsturing en een snufje ‘wijsheid van de zwerm’ overheen en je hebt een totale loskoppeling van visie en uitvoering.

Een ander fenomeen en nu zitten we in het projectmanagement domein, is de doorlopende nadruk die onze vakgemeenschap het afgelopen decennia heeft gelegd op het belang van de business case. Iets wat mij altijd zeer verwonderd heeft. Als je de literatuur buiten het PRINCE2 genre leest, dan valt onmiddellijk op dat, hoewel men er wel aan doet, de business case helemaal niet zo belangrijk is. Het probleem met een business case is dat het eigenlijk alleen goed werkt wanneer je er, vergelijkbaar met het KPI probleem, meetbare criteria in zet. Al snel kom je dan uit op netto contante waarde berekeningen om zo rekening te houden met de tijdwaarde van de kasstromen. Een belangrijk nadeel van deze methode is dat deze zeer kritisch is ten aanzien van projecten met grote onzekerheid. Deze projecten zijn wel degene die een innovatief karakter hebben. Dit zijn de projecten waar in plaats van een business case een ondernemersbesluit nodig is, gemaakt door een visionaire leider die een beeld heeft over waar de toekomst naar toe gaat.

Door onze nadruk op de noodzaak van een business case dragen we bij aan een systeem waarin we onbewust de innovatie tegenwerken en dat is iets dat moet stoppen.