Categorie archieven: Agile

Zelfreflectie voor Agile leiders

Geplaatst op door

Wanneer je een Agile leider wilt worden, dan is het belangrijk dat je weet hoe je aan zelfreflectie doet. Want Agile word je door het te zijn en dat begint in je mindset! Je kunt je mindset actief en passief veranderen. Dat laatste gaat vanzelf, voor het eerste moet je actief aan werken. Ik wil het om meerdere redenen met je hebben over Agile leiderschap. Ten eerste omdat ik leiderschap een interessant thema vind, ten tweede omdat je iedereen hoort praten en klagen over Agile.

Ja je hoort het goed, klagen. Natuurlijk niet door de agile gemeenschap zelf, die is er immers van overtuigd dat agile de oplossing is voor alle problemen. Maar zo langzamerhand komen we er achter dat de werkelijkheid altijd iets moeilijker is dat wat er in het agile manifesto staat.

Ik probeer organisaties die niet 100% hardcore IT zijn te helpen in het ontwikkelen van een agile mindset. Om zo al experimenterend uit te vinden hoe zij op een snellere en wendbare manier kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Daar is agile leiderschap voor nodig. Wat is overigens meer is dan leidinggeven aan wat men soms de ‘agile transitie’ noemt. Het woordje ‘agile’ is hier niet het doel maar een eigenschap van de leider zelf!

Wat bedoel ik daar mee?

Agile of wendbaar betekent dat je van waarde bent en blijft voor jouw klanten. In het geval van een agile leider betekent het dat je van waarde bent voor de mensen aan wie je leiding geeft.  Agile leiderschap is in zekere zin ook dienend leiderschap, en daar hebben we behoefte aan. Want mensen met een leidinggevende rol denken vaak dat de mensen er voor hen zijn, terwijl het tegendeel het geval is. De manager is er voor de medewerker.

Hoe word je nu een Agile leider?

Ik kijk dan naar wat er over geschreven is, een mooi startpunt is de reference guide van IPMA, een vakvereniging voor leiders. In deze gids beschrijven zij de competenties van een agile leider. Ik duik nu meteen in het deel van de gids dat gaat over de menselijke aspecten. Dit behandelt tien verschillende elementen. De eerste zijn ‘Zelfreflectie en Zelfmanagement’. Agile word je door het te zijn en dat begint in je gedachten, het is allemaal mindset!

Hoe verander je je mindset?

Door autosuggestie, dat wel zeggen door het verhaal van je leven te veranderen. Dat kan alleen als je het heel graag wil. Wil jij een leider zijn die er voor anderen is? Een leider die ervoor zorgt dat de teamleden optimaal kunnen functioneren. Die belemmeringen uit de weg haalt. Als het antwoord JA is, je dat echt heel graag wilt en er een brandend verlangen is, dan begint dat nu. Hoe? Door elke dag, ‘s ochtends als je wakker wordt, en ‘s avonds vlak voordat je gaat slapen te werken aan het verhaal dat je vertelt over wie je bent.

Hoe ik  het doe?

Elke ochtend begin ik en elke avond eindig ik met het opnoemen van een aantal zaken die ik wil zien gebeuren in mijn leven. Zo wil ik bijvoorbeeld iemand zijn die andere mensen stimuleert in hun autonomie, verbondenheid en competentie. Ik zeg dat minstens twee keer per dag tegen mezelf. Daarnaast zijn er nog een hele reeks aan affirmaties. Ik ben er twee keer twintig minuten mee bezig, en het is de moeite waard. Je verandert in de mens die je wil zijn.

Dit is autosuggestie, ik vertel mijzelf het verhaal van wie ik ben en wil zijn. Keer op keer dag in dag uit. Nu weer terug naar de reference guide van IPMA, hoe past dit binnen dit verhaal? We gaan weer terug naar de onderwerpen zelfreflectie en zelfmanagement uit deze gids, want daar begint het allemaal mee.

Ik ga een voorbeeld geven. Een van de dingen die de gids zegt over het opbouwen van zelfvertrouwen is dat een Agile leider naar zijn sterke en zwakke punten in relatie tot het team kijkt. De spiegel waar je in kijkt is niet jezelf, nee het is het team. Als ik al mijn sterke en zwakke punten inzet door te kijken in hoeverre deze van waarde zijn voor het team en ik dan zie dat het team daar van profiteert, dan bouwt dat mijn zelfvertrouwen verder op.

Wat zijn jouw sterke punten, waarmee ga jij het team versterken?

Misschien kan jij wel een hele positieve sfeer scheppen. Jouw affirmatie kan dan zijn: Ik zorg voor een positieve sfeer binnen een groep mensen. Let op mijn woorden, wanneer je dat met een brandend verlangen zegt, ga je het na verloop van tijd geloven. En niet lang daarna ga je het ook nog doen. Dat is mooi toch?

Ik heb daar een training voor ontwikkelt. Voor meer informatie>>.

Competentie als ingrediënt van zelfsturing

Geplaatst op door

Diep in hun hart willen alle mensen ergens goed in zijn, ergens bij horen en hun leven richting geven. Dit is iets wat leidinggevenden niet uit het oog moeten verliezen. Wanneer teamleden deze behoeften onvoldoende kunnen bevredigen dan komt het kwade in een mens snel naar boven. Competentie, verbondenheid en autonomie ontwikkelen zich in kleine groepjes die bij voorkeur zelfsturend zijn. Leidinggevenden hebben daar eerder een negatieve dan een positieve invloed op. Als we echter deze drie ingrediënten in de juiste verhouding mengen dan dempt dat onze kwade neigingen.

Wanneer we leidinggevenden de opdracht geven om zelfsturing als ideaal na te streven dan moeten we ons realiseren dat we nogal wat van hen vragen. Het succes van organisaties als Buurtzorg blijkt in de praktijk ingewikkelder dan je tijdens de lezing hoort. Mensen hebben van nature zowel goede als kwade eigenschappen. Veel van ons zijn niet zonder meer competent om in een zelfsturend team te functioneren. Als ik heel eerlijk ben, moet ik daar zelf nog veel in leren. Als projectmanager heb ik mijn teams altijd zoveel mogelijk zelfsturing gegund en daar ook altijd naar gestreefd. Maar een goede teambouwer is nog geen teamspeler. In die teams waar ik een speler was, vond ik het altijd moeilijk mijn plaats te vinden.

Een van onze basisbehoeften is het gevoel van competentie en dan vooral het gedrag in de groep. Wat is mijn plaats? Wil men mij nog wel? Diepe angsten van uitstoting maken ons uitermate kwetsbaar voor negatieve feedback. Naar mate een cultuur meer individualistisch is, wordt deze kwetsbaarheid groter. Als individualist moet je steeds je plek opnieuw bewijzen. Het zogenaamde ‘bedriegerssymptoom’ is typisch iets voor een samenleving die het individu als uitgangspunt stelt. Als je in een collectivistische cultuur leeft, dan is de stam loyaal aan je. Het zelfsturende team kan als een stam werken, maar niet vanzelf.

Mensen zijn uitermate slecht in zelfreflectie, ze bagatelliseren hun kwade en overdrijven hun goede eigenschappen. Zodra iemand ze confronteert met iets wat niet overeenkomt met het opgebouwde zelfbeeld vlamt de cognitieve dissonantie op. Een naar gevoel dat je in verontwaardiging doet uitbarsten. Vaak een wanhopige poging om je eigenwaarde te bewaken. Toch is het een geschenk van de evolutie (of uit de hemel) wat we ten goede kunnen aanwenden. Doen we dat niet dan voeden we het kwaad in ons.

Het doet pijn wanneer iemand ons op onze fouten wijst omdat we anders nooit zullen leren. Het werkt alleen wanneer het pijn doet, omdat de kans dan groter is dat we willen veranderen. Maar vaak slaan we van ons af en komt de boodschap niet aan. Je zou het een keertje kunnen uitproberen door ouders aan te spreken op het gedrag van hun kinderen en zeggen hoe slecht zij deze opvoeden. Dit is de beste manier om de demonen te wekken en om te zien hoe cognitieve dissonantie werkt.

In niet zelfsturende teams is de manager een scheidsrechter tussen de collega’s. Hij bemiddelt in conflicten. Omdat hij macht heeft, binden de meeste ‘asociale’ collega’s uit angst daarvoor wel in. Maar zelfsturende teams vinden op eigen kracht een oplossing. De teamleden leren elkaar op kwade praktijken aan te spreken en goed gedrag te bemoedigen. Dat betekent wel dat je zonder je individualiteit een stukje individualisme in moet leveren.

In een vorige blog heb ik geschreven over ‘artful participation’, de vaardigheid om steeds de beste bijdrage te leveren die op dat moment wenselijk is. Ik heb me een tijd afgevraagd of ik zelf wel in zo’n zelfsturend team zou willen werken. Het antwoord kwam toen ik me realiseerde dat ik dan waarschijnlijk een ander, mogelijk milder en toegankelijker mens geworden zou zijn. Het team zou mij dus sociaal competenter hebben gemaakt. Dat is de belofte van zelfsturing, doordat we ernaar streven worden we vaardiger in onze relaties met elkaar. Dat mijn beste lezer is winst voor de samenleving en daarom ben ik zo enthousiast over het na te streven ideaal van zelfsturing.

Bestudeer zelfsturing om zelfsturend te worden

Geplaatst op door

In een boek over ‘Appreciative Inquiry’ (AI) las ik een mooie gedachte die ik in deze blogs over zelfsturing verder wil uitdiepen. Hier komt hij: ‘Een organisatie beweegt zich in de richting van wat zij bestudeert.’ De onderliggende filosofie van het ‘Waarderend Onderzoek’ is het goede uit het verleden van de organisatie te ontdekken en te bestuderen. Om daar zo een richting voor de toekomst uit te destilleren.

Houd deze gedachte vast. Je beweegt in de richting die je bestudeert. Wanneer we als team nadenken over die keren dat we zelf onze problemen oplosten en daar heel veel energie uit haalden. Toen we het niet van onze manager verwachtten en zonder interventie positieve resultaten behaalden. Alleen al de gedachte daaraan is motiverend. Het nadenken over het goede verstevigt de zenuwnetwerken die daar mee te maken hebben. Sterkere zenuwbanen leiden tot hetzelfde gedrag als het gedrag wat we onderzoeken. Door het goede te bestuderen programmeer je de hersenen het goede te doen. Je wordt wie je denkt te zijn.

Maar er is een keerzijde. De gedachte dat je alleen het goede moet bestuderen klinkt verleidelijk, maar is in mijn opvatting te beperkt. We zien daarmee over het hoofd dat mensen en organisaties ook hele kwade eigenschappen kunnen ontwikkelen. Er zijn organisaties die door en door ziek zijn. Ik denk, in tegenstelling tot wat AI aanmoedigt, dat we beide aspecten moeten bestuderen, het goede om verder te ontwikkelen en het kwade om bronnen te vinden om daaraan te ontsnappen. Op die manier bewegen we ons in de richting van het ideaal.

Dat ideaal, ik zal het nog maar een keer herhalen, is zelfsturing! Want als een organisatie zo lenig is dat ze mee beweegt met de veranderingen in haar omgeving dan ontstaat zelfsturing. De complexiteit van deze wereld, de immense uitdagingen waarvoor wij staan vragen daarom. Niet dat dit voor alle organisaties is weggelegd, maar er is wel een groot aantal nodig om een betere wereld te krijgen.

In de agile wereld praten we veel over experimenten. Sommige raamwerken gaan er prat op dat zij empirisch zijn. Als je ze dan bestudeert, blijkt dat slechts in beperkte mate. Zij slaan daarbij wel heel vaak een aantal belangrijke stappen over. Wie experimenteert is nog niet direct empirisch. Dat ben je wanneer je literatuurstudie doet, voorspelt en vervolgens experimenteert om falsificatie in plaats van bevestiging te zoeken. De wetenschappelijke methode is er een van twijfel in plaats van zekerheid.

Door te studeren ontdekken we wat anderen al hebben bedacht. Theorie is de ervaring van iemand die ons is voorgegaan. De hypothese die we formuleren moet zowel logisch als te falsifiëren zijn. Uiteraard hebben we de voorspelling vooraf gedaan in plaats van dat we achteraf naar bewijs zoeken. Dat stoort me aan veel van de literatuur over zelfsturing, men poneert een stelling en komt met anekdotes die dat ondersteunen. Het zijn geen directe leugens maar halve waarheden. Zelfsturing is een ideaal en is daarom nooit te bewijzen.

In het zoeken naar bewijs waarom het niet werkt, vinden we aanknopingspunten voor verbeteringen. Wie faalt die leert en ontdekt een nieuw pad dat ons een stapje verder brengt. Op die manier bereiken we het ideaal. Honderd procent lukt nooit, maar als je de successen en het falen in het verleden bestudeert, dan kan je wel een heel eind in de richting komen.