De populariteit van zelfsturende teams is voor een deel te danken aan managers die geen flauw idee hebben wat het betekent om leiding te geven. Een goed Nederlands woord voor manager is beheerder of beheerser. Iemand die op de winkel let en er voor zorgt dat de eigenaar deze terugkrijgt zonder dat er iets veranderd is. Als je al wat langer werkzaam bent in organisaties ken je ze vast wel. De managers die de ene na de andere reorganisatie meemaken, van de ene afdeling naar de andere afdeling hoppen. De echte overlever, die al lang niet meer begrijpt wat zijn of haar mensen doen. Door trouw het beleid door de hogere managementlagen uit te rollen mogen ze blijven.
Het is dit type dat eigenlijk geen echte toegevoegde waarde heeft. Ondanks deze managers genereert het team waarde voor de organisatie. Trouw wonen de leden de afdelingsbijeenkomsten bij en luisteren ze naar wat de baas te zeggen heeft. Aan het eind van de vergadering zuchten ze en een enkeling zegt cynisch: “Zo dan kan ik nu weer aan het werk.” Als je het op de keper beschouwt, is hier al sprake is van een zelfsturende team. Maar wel een die niet meer in contact is met de strategie van de organisatie. De manager is daar vaak eerder een blokkade dan iemand die een omgeving schept waarin mensen kunnen excelleren. Natuurlijk zijn niet alle managers zo. Om mijn punt te maken heb ik het bewust wat overdreven.
Wat moet je nu als manager doen om ervoor te zorgen dat je een zelfsturend team krijgt? Het antwoord is simpel, de uitvoering is een uitdaging, het resultaat is het na te streven ideaal. Het heeft allemaal te maken met de manier waarop je tegen je rol als manager aankijkt. Is het macht? Is het de drang om resultaten te behalen? Of, is het je passie om een omgeving te scheppen waarin mensen kunnen excelleren? Dat laatste zou jouw ‘mindset’ moeten zijn.
Het eerste managementboek dat ik in mijn leven las, zei: “Een manager is iemand die andere mensen dingen laat doen!” Dat raakte me, want dat betekent dat je het als manager niet druk kunt hebben met een operationele zaken. Al snel realiseerde ik me dat dit niet makkelijk is. Ik zal het maar eerlijk bekennen, mijn eerste rol als lijnmanager was een faliekante mislukking. Ik dacht de club wel even te leiden, dat werd ook van mij verwacht. Vergeet het maar, men weigerde na een tijdje onder mij te werken. Uitermate traumatiserend! Natuurlijk lag dit niet aan mij alleen, de mensen in mijn afdeling waren beschadigd waardoor voornamelijk het kwade in hen naar boven kwam. Het team werd ontbonden en ik mocht het opnieuw proberen. Tot mijn vreugde is het merendeel van het team goed terechtgekomen.
Dat is overigens niet de enige keer dat ik blunderde met leidinggeven. Nu weet ik dat falen gelijk staat aan leren. Ik ben gaan inzien dat succesvolle leiders situaties scheppen waarin mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Dat vertrouwen in mensen een keuze is, die ze niet hoeven te verdienen. Ik kies er als leidinggevende voor om de mensen in mijn kring te vertrouwen. Ze kunnen dat vertrouwen verliezen wanneer zij niet leren van hun falen, maar dat is iets wat sporadisch voorkomt. Deze paradigma verschuiving heeft er een aantal keren toe geleid dat we het ideaal van zelfsturing bereikten. Sommige van mijn collega’s zullen nog steeds zeggen dat dat de mooiste tijd in hun werkbare leven is geweest. Een opmerking die mij met diepe dankbaarheid vervult.