Wanneer stop je met #agile zijn?

Ik heb een simpele definitie van individuele agility of wendbaarheid die als volgt luidt: Door voortdurend waardevol te blijven voor diegene die jij belangrijk acht. Door mee te bewegen met hun behoeften, dat maakt je wendbaar. Maar de laatste week realiseerde ik me dat ik iets belangrijks over het hoofd heb gezien. Als ik terugblik best wel een beetje dom, want wat ik nu ga schrijven is zo basaal, dat ik eigenlijk niet begrijp dat ik dit over het hoofd kon zien.

Wanneer je moet stoppen met individuele wenbaarheid?

Wendbaarheid moet twee kanten op gaan. De waarde die je voor een ander bent, moet beantwoord worden en als dat niet het geval is, dan is de relatie gedoemd te mislukken. Wat ik me nooit gerealiseerd heb, is dat wendbaarheid (agility) de eigenschap van een relatie is. Het is niet iets wat vanuit een kant kan komen. Agility kan alleen stromen als er een waardestroom terug naar jou vloeit. Het is een dans. Dit is waarschijnlijk de voornaamste reden waarom veel agile transities zich niet echt onderscheiden van de doorsnee PRINCE2 implementatie.

Organisatorische wendbaarheid of agility vraagt meer dan alleen een mindset

Ik zeg altijd dat de basis van business-agility individuele wendbaarheid is, er moet voldoende kritische massa in een organisatie zijn om het kantelpunt te bereiken. Dat kan je bereiken met agile coaches en trainingen, mogelijk ook met een big-bang aanpak. Echter wanneer er geen waardestroom terug vloeit van de organisatie naar de medewerkers, dan bloedt het dood. Agility is een dans tussen management en medewerkers, tussen klant en organisatie. Ik doe daarom een voorspelling: elke agile transitie die bedoeld is om te besparen zal na verloop van tijd op niets uitlopen. De verwachte wendbaarheid blijft uit.

Het vraagt fatsoenlijk omgaan met mensen

Het is eigenlijk heel simpel. Organisaties werken net zoals een gezin, familie of een vriendenkring. De verschillende leden hebben zo hun behoeften. De familie werkt wanneer iedereen aan zijn trekken komt, als dat niet zo is dan werkt het niet optimaal. Waarde stroomt over en weer. Dat geldt ook voor een organisatie, het management moet stoppen met mensen als middelen te zien. Agile is geen besparing! Dat is het begin van business-agility, niet meer of minder. Probeer het eens, naar alle waarschijnlijkheid heb je geen eens Scrum nodig. Alleen een beetje gezond verstand volstaat.

Het wachten is op de #agile metacoach!

Wanneer een organisatie besluit om agile te gaan werken staat zij voor een immense uitdaging. Want hoewel de verschillende agile raamwerken niet ingewikkeld zijn, is het maken van de omslag niet zo 1-2-3 geregeld. Oude patronen slijten langzaam en wanneer het even tegenzit vallen we snel weer terug in oud gedrag. Het is dan ook niet voor niets dat we regelmatig in het agile discours lezen dat agile coaches nodig zijn tijdens de transitie. In de afgelopen jaren is hun aantal sneller gegroeid dan de aarde opwarmt. Deze laatste metafoor heb ik bewust gekozen, omdat ik deze groei met gemengde gevoelens heb gade geslagen en omdat ik niet helemaal zeker ben of we daar blij mee moeten zijn. Er zijn twee problemen die ik zie:

1) Door de snelle groei zijn er veel onkundige agile coaches op de markt.

2) Het outsourcen van de verantwoordelijkheid voor de verandering werkt nooit echt goed.

Snelle groei, onkundige coaches

De agile adviesbureaus hebben grote commerciële belangen om zoveel mogelijk mensen weg te zetten. De verleiding is groot om ook onervaren mensen in te zetten. Op die manier krijg je vaak een mechanische vorm van agile. Het lijkt erop, maar erg dogmatisch en weinig flexibiliteit. Weinig mindset, veel methode en techniek.

Outsourcing van verantwoordelijkheid

Dit is een veel groter probleem en fundamenteel fout. Als je een blijvende en succesvolle transitie wil doormaken zal je als senior management moeten besluiten om het samen met alle managementlagen moeten doen. Verandering is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en niet van externen. Omdat wanneer de externen weggaan de verandering afbrokkelt en het oude systeem weer te voren komt. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden. Wat moet er dan wel gebeuren?

Aanspreken van het lerend vermogen

Een van de aspecten die we keer op keer vergeten bij elk veranderingstraject is “wisdom of crowds”. Vertrouw zowel de managers als het personeel. De managers moeten de verandering inzetten en tot stand brengen. Als er mensen zijn die coachen dan moeten het de interne managers zijn. Maar zal je zeggen, hoe kunnen zij dat dan doen? Want als zij niet weten hoe agile werken is, wie helpt hun dan? Daar komt de agile-metacoach, iemand die het interne management coacht, iemand die aan de zijlinie het management met raad en daad bijstaat.

Dit is zo belangrijk omdat je de last van het veranderen niet moet afschuiven op een externe! Wanneer je dat wel doet dan zal het vertrouwen in het eigen management afnemen. Immers de eigen managers kunnen het niet zelf. Daarnaast vormen ze een bedreiging voor het zittende management, dus kan je de nodige weerstand verwachten. Daarom moet de verantwoordelijk direct aan de managers gegeven worden! De metacoach is er alleen voor de managers. Het is alleen op deze manier waarop een organisatie zijn eigen lerend vermogen aan kan spreken.

Een lerende organisatie is een agile organisatie

In zekere zin was de lerende organisatie zoals Peter Senge die voorstelde een voorloper van wat we nu een agile organisatie noemen. De metacoach zal de managers steeds weer voorhouden dat zij de transitie waar moeten maken. Denk je eens in wat een energie er dan vrijkomt, welke besparing je hebt op het budget voor externe en hoe ‘eigen’ de transitie zal zijn.

Wat is dat toch met managers?

Een tijdje terug keek ik naar een Franse film, waar een rechercheur een seriemoordenaar moest ontmaskeren. We hebben zo allemaal wel onze eigen ‘guilty pleasures’. Het format is bekend, er is een dappere politieagent en een vervelende baas. Terwijl de rechercheur uit mijn film tijdelijk uit haar functie werd gezet, realiseerde ik me dat telkens wanneer managers in een verhaal worden neergezet het lastige mensen zijn. Mensen die het de hoofdpersonen moeilijker maken. Wanneer je wel eens een aflevering van ‘the Office’ hebt gezien, dan herken je best wel iets van je eigen manager erin. Managers op de tv of in de bios, zijn lastige, vervelende en soms ook nare mensen. Zou hier een kern van waarheid inzitten? Ik vrees het wel!

Waarom zijn managers zulke nare mensen?

Eerst een bekentenis: ik ben lijn-, project-, product- en interimmanager geweest. Goed dat is eruit!

De vraag is waar ligt dat nu aan? Dat ligt aan het systeem zeggen we dan. Het managementparadigma, of eigenlijk nog beter het heersersparadigma doet dit met je. Waarom word je manager? Niet om te dienen! Om iets voor elkaar te krijgen? Goede managers behoren daadkrachtig te zijn, die nemen dingen in de hand. Het probleem echter met de meeste ‘lager’ managementfuncties is dat je niet meer bent dan een doorgeefluik van de directie. Op de werkvloer willen mensen autonomie, je directe baas wil dat je beleid uitrolt en dus als je pech hebt, word je een prins zonder echte macht. Dan ga je raar doen en na verloop van tijd naar, want vaak is dat de enige manier om de ‘onzin’ die de hogere managers over je uitstorten er door te duwen. Het zijn de regels! Bevel is bevel.

Ik las eens ergens dat management soms een dekmantel is voor onvoorstelbare wreedheden. Ik heb het meegemaakt een baas die me stond uit te schelden, een verkoper die dreigde me te vernietigen als ik niet deed wat hij wilde, en weer een ander die me dwong te liegen over de voortgang van een project. Dat laatste heb ik overigens niet gedaan. Nare mensen dus en dan valt het in Nederland nog mee, want onze onze cultuur laat je niet blijken als je denkt dat je meer bent.

Wat is de oplossing?

Eerlijk gezegd en nu krijgt deze blog een zeer teleurstellende wending, ik zou het niet weten. Ja ik weet wel hoe managers zich zouden moeten gedragen en met alle plezier kom ik een keertje bij je langs omdat te zeggen, maar of het werkt? Ik weet het niet hoor. Mijn oplossing om van de managers af te komen is een unieke dienst rondom mijn persoon ontwikkelen (kennisalchemie) en niet voor een baas te werken. Dat doe ik al zeventien jaar. Als managers me nodig hebben, dan weten ze me te vinden. Als ze nieuwsgierig zijn, dan vertel ik hoe je een diendende leider kan worden. Dat helpt een beetje.