Wanneer stop je met #agile zijn?

Ik heb een simpele definitie van individuele agility of wendbaarheid die als volgt luidt: Door voortdurend waardevol te blijven voor diegene die jij belangrijk acht. Door mee te bewegen met hun behoeften, dat maakt je wendbaar. Maar de laatste week realiseerde ik me dat ik iets belangrijks over het hoofd heb gezien. Als ik terugblik best wel een beetje dom, want wat ik nu ga schrijven is zo basaal, dat ik eigenlijk niet begrijp dat ik dit over het hoofd kon zien.

Wanneer je moet stoppen met individuele wenbaarheid?

Wendbaarheid moet twee kanten op gaan. De waarde die je voor een ander bent, moet beantwoord worden en als dat niet het geval is, dan is de relatie gedoemd te mislukken. Wat ik me nooit gerealiseerd heb, is dat wendbaarheid (agility) de eigenschap van een relatie is. Het is niet iets wat vanuit een kant kan komen. Agility kan alleen stromen als er een waardestroom terug naar jou vloeit. Het is een dans. Dit is waarschijnlijk de voornaamste reden waarom veel agile transities zich niet echt onderscheiden van de doorsnee PRINCE2 implementatie.

Organisatorische wendbaarheid of agility vraagt meer dan alleen een mindset

Ik zeg altijd dat de basis van business-agility individuele wendbaarheid is, er moet voldoende kritische massa in een organisatie zijn om het kantelpunt te bereiken. Dat kan je bereiken met agile coaches en trainingen, mogelijk ook met een big-bang aanpak. Echter wanneer er geen waardestroom terug vloeit van de organisatie naar de medewerkers, dan bloedt het dood. Agility is een dans tussen management en medewerkers, tussen klant en organisatie. Ik doe daarom een voorspelling: elke agile transitie die bedoeld is om te besparen zal na verloop van tijd op niets uitlopen. De verwachte wendbaarheid blijft uit.

Het vraagt fatsoenlijk omgaan met mensen

Het is eigenlijk heel simpel. Organisaties werken net zoals een gezin, familie of een vriendenkring. De verschillende leden hebben zo hun behoeften. De familie werkt wanneer iedereen aan zijn trekken komt, als dat niet zo is dan werkt het niet optimaal. Waarde stroomt over en weer. Dat geldt ook voor een organisatie, het management moet stoppen met mensen als middelen te zien. Agile is geen besparing! Dat is het begin van business-agility, niet meer of minder. Probeer het eens, naar alle waarschijnlijkheid heb je geen eens Scrum nodig. Alleen een beetje gezond verstand volstaat.

Het wachten is op de #agile metacoach!

Wanneer een organisatie besluit om agile te gaan werken staat zij voor een immense uitdaging. Want hoewel de verschillende agile raamwerken niet ingewikkeld zijn, is het maken van de omslag niet zo 1-2-3 geregeld. Oude patronen slijten langzaam en wanneer het even tegenzit vallen we snel weer terug in oud gedrag. Het is dan ook niet voor niets dat we regelmatig in het agile discours lezen dat agile coaches nodig zijn tijdens de transitie. In de afgelopen jaren is hun aantal sneller gegroeid dan de aarde opwarmt. Deze laatste metafoor heb ik bewust gekozen, omdat ik deze groei met gemengde gevoelens heb gade geslagen en omdat ik niet helemaal zeker ben of we daar blij mee moeten zijn. Er zijn twee problemen die ik zie:

1) Door de snelle groei zijn er veel onkundige agile coaches op de markt.

2) Het outsourcen van de verantwoordelijkheid voor de verandering werkt nooit echt goed.

Snelle groei, onkundige coaches

De agile adviesbureaus hebben grote commerciële belangen om zoveel mogelijk mensen weg te zetten. De verleiding is groot om ook onervaren mensen in te zetten. Op die manier krijg je vaak een mechanische vorm van agile. Het lijkt erop, maar erg dogmatisch en weinig flexibiliteit. Weinig mindset, veel methode en techniek.

Outsourcing van verantwoordelijkheid

Dit is een veel groter probleem en fundamenteel fout. Als je een blijvende en succesvolle transitie wil doormaken zal je als senior management moeten besluiten om het samen met alle managementlagen moeten doen. Verandering is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en niet van externen. Omdat wanneer de externen weggaan de verandering afbrokkelt en het oude systeem weer te voren komt. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden. Wat moet er dan wel gebeuren?

Aanspreken van het lerend vermogen

Een van de aspecten die we keer op keer vergeten bij elk veranderingstraject is “wisdom of crowds”. Vertrouw zowel de managers als het personeel. De managers moeten de verandering inzetten en tot stand brengen. Als er mensen zijn die coachen dan moeten het de interne managers zijn. Maar zal je zeggen, hoe kunnen zij dat dan doen? Want als zij niet weten hoe agile werken is, wie helpt hun dan? Daar komt de agile-metacoach, iemand die het interne management coacht, iemand die aan de zijlinie het management met raad en daad bijstaat.

Dit is zo belangrijk omdat je de last van het veranderen niet moet afschuiven op een externe! Wanneer je dat wel doet dan zal het vertrouwen in het eigen management afnemen. Immers de eigen managers kunnen het niet zelf. Daarnaast vormen ze een bedreiging voor het zittende management, dus kan je de nodige weerstand verwachten. Daarom moet de verantwoordelijk direct aan de managers gegeven worden! De metacoach is er alleen voor de managers. Het is alleen op deze manier waarop een organisatie zijn eigen lerend vermogen aan kan spreken.

Een lerende organisatie is een agile organisatie

In zekere zin was de lerende organisatie zoals Peter Senge die voorstelde een voorloper van wat we nu een agile organisatie noemen. De metacoach zal de managers steeds weer voorhouden dat zij de transitie waar moeten maken. Denk je eens in wat een energie er dan vrijkomt, welke besparing je hebt op het budget voor externe en hoe ‘eigen’ de transitie zal zijn.

Wilt u aub geen meetinstrumenten maken voor #agility in organisaties

Een diepe zucht was de inspiratie voor deze blog, zo’n gevoel van daar gaan we weer. Binnen een uur werd ik verrast door een aantal instrumenten die je kunt gebruiken om de agility te meten in je organisatie. De agilometer, een poging van de PRINCE2 club om te verkondigen dat je nieuwe wijn ook in oude zakken kunt stoppen. Ik las ook, in een wetenschappelijk ogend boek, over een agile radar en ik zal er vast nog wel een paar vergeten zijn. Mijn verzoek aan de dames en heren consultants/wetenschappers is bij deze, wilt u dit achterwege laten. 

Het probleem met dit soort meetinstrumenten is, is dat zij een eindige schaal hebben. Alsof je ultieme agility zou kunnen bereiken. Daarnaast triggert het een gedrag dat contraproductief werkt, want door die meetlat gaat we ons richten op de uitkomst van de meting in plaats op van de verbetering die we nodig hebben. Agile betekent doorlopend verbeteren, doorlopend aanpassen, kortom geen schaal is afdoende en groot genoeg. Als ik op een bepaald moment bovenaan in de schaal zit, wil dat nog niet zeggen dat ik dat de volgende disruptie dat weer ben. We hebben geen agilometer nodig om agile te zijn. Daar hebben we een mindset voor nodig. Die mindset bestaat uit minstens twee zaken: doorlopend verbeteren en streven naar het in huis hebben van alle kennis die nodig is zodat je de adviezen van de consultants op hun waarde kan beoordelen.

Ik begrijp dat wij behoefte hebben aan zogenaamde key-performance-indicators, echter deze stammen uit een ander dan het agile paradigma. Dat andere paradigma is er een van command en control, bij agile is het visie en vertrouwen. Management kiest om haar medewerkers te vertrouwen en heeft ook niet eens zoveel kpi’s nodig. Want de meeste mensen zijn ook wel te vertrouwen. Een uitdaging is dat veel mensen managers en bestuurders niet meer vertrouwen, kortom je moet als manager laten zien dat het deze keer menens is. Wat is dan menens? We gaan bouwen aan een lerende organisatie, dat doen we samen met elkaar. We hebben geen kpi’s nodig omdat we met elkaar precies weten wat er aan schort. Dat pakken we stap voor stap.

Stel nu dat je niet overtuigt bent van mijn verhaal en je wilt toch een meetinstrument, gebruik dan de de JAMtr (John’s Agility Meter), die werkt als volgt: elke keer als je tevreden bent over de manier waarop je op een disruptie hebt gereageerd tel je tien punten bij en telkens wanneer je daar niet tevreden over bent trek je er weer vijf vanaf. De meter kan nooit beneden nul komen, maar er is ook geen bovengrens! Wanneer je vijf keer achter elkaar niet tevreden bent, begin je weer van voren af aan door de meter op nul te zetten.