De #agile-mindset in eenvoudig Nederlands

Stel een organisatie besluit om agile te gaan werken. Iedereen naar Scrum, een paar naar SAFe en een legertje agile coaches. Bekend? Agile werken is een verademing, zelfsturing, dienend leiderschap. Maar als de nieuwigheid eraf is, merk je dat cultuur niet snel verandert en dat je al weer snel in oud gedrag vervalt. De agilisten gebruiken dan een magische formule, want het is allemaal mindset en daar hebben ze natuurlijk gelijk in. Maar wat bedoelen ze daar dan eigenlijk mee en waarom in het Engels. Voor je het weet voel je aan wanneer je het moet gebruiken, maar weet je nog niet precies wat het betekent. Als Engels niet je moedertaal is dan zal je het nooit de nuances van een woord aanvoelen. Ik heb daar over nagedacht en ben tot een vertaling gekomen die goed voor mij werkt. Misschien voor jou ook.

Wat betekent het? Mindset kan betekenen “mentaliteit”? Maar ik vind het dan al snel een oordeel worden. Als ik zeg dat iemand dan geen agile mindset of mentaliteit heeft dan bedoel ik er eigenlijk mee te zeggen dat zo iemand niet deugd. Ik voel me daar niet prettig onder. Daarnaast betekent agile zo’n beetje wendbare en iemand met een wendbare mentaliteit is onbetrouwbaar.

Mijn voorkeur voor mindset gaat uit naar “overtuiging”. Dat dekt veel beter de lading, want als je naar de discussie tussen de wel en de niet agilisten kijkt dan heeft dat alles met sterke overtuigingen te maken. De agile mindset betekent dus een wendbare overtuiging en dat past goed bij de kernboodschap van agile. Alle overtuigingen zijn aannames, en wanneer je deze toetst en in staat bent om te veranderen wanneer zij foutief zijn, dan ben je wendbaar. Iemand heeft een agile mindset, wanneer hij zich laat overtuigen door een ander. Wat mij nu opvalt, is dat in het agile domein een aantal agilisten zijn die wel erg vasthouden aan hun overtuiging. Dit soort professionals, tja die hebben dus helemaal niet zo’n agile mindset.

Wanneer stop je met #agile zijn?

Ik heb een simpele definitie van individuele agility of wendbaarheid die als volgt luidt: Door voortdurend waardevol te blijven voor diegene die jij belangrijk acht. Door mee te bewegen met hun behoeften, dat maakt je wendbaar. Maar de laatste week realiseerde ik me dat ik iets belangrijks over het hoofd heb gezien. Als ik terugblik best wel een beetje dom, want wat ik nu ga schrijven is zo basaal, dat ik eigenlijk niet begrijp dat ik dit over het hoofd kon zien.

Wanneer je moet stoppen met individuele wenbaarheid?

Wendbaarheid moet twee kanten op gaan. De waarde die je voor een ander bent, moet beantwoord worden en als dat niet het geval is, dan is de relatie gedoemd te mislukken. Wat ik me nooit gerealiseerd heb, is dat wendbaarheid (agility) de eigenschap van een relatie is. Het is niet iets wat vanuit een kant kan komen. Agility kan alleen stromen als er een waardestroom terug naar jou vloeit. Het is een dans. Dit is waarschijnlijk de voornaamste reden waarom veel agile transities zich niet echt onderscheiden van de doorsnee PRINCE2 implementatie.

Organisatorische wendbaarheid of agility vraagt meer dan alleen een mindset

Ik zeg altijd dat de basis van business-agility individuele wendbaarheid is, er moet voldoende kritische massa in een organisatie zijn om het kantelpunt te bereiken. Dat kan je bereiken met agile coaches en trainingen, mogelijk ook met een big-bang aanpak. Echter wanneer er geen waardestroom terug vloeit van de organisatie naar de medewerkers, dan bloedt het dood. Agility is een dans tussen management en medewerkers, tussen klant en organisatie. Ik doe daarom een voorspelling: elke agile transitie die bedoeld is om te besparen zal na verloop van tijd op niets uitlopen. De verwachte wendbaarheid blijft uit.

Het vraagt fatsoenlijk omgaan met mensen

Het is eigenlijk heel simpel. Organisaties werken net zoals een gezin, familie of een vriendenkring. De verschillende leden hebben zo hun behoeften. De familie werkt wanneer iedereen aan zijn trekken komt, als dat niet zo is dan werkt het niet optimaal. Waarde stroomt over en weer. Dat geldt ook voor een organisatie, het management moet stoppen met mensen als middelen te zien. Agile is geen besparing! Dat is het begin van business-agility, niet meer of minder. Probeer het eens, naar alle waarschijnlijkheid heb je geen eens Scrum nodig. Alleen een beetje gezond verstand volstaat.

Het wachten is op de #agile metacoach!

Wanneer een organisatie besluit om agile te gaan werken staat zij voor een immense uitdaging. Want hoewel de verschillende agile raamwerken niet ingewikkeld zijn, is het maken van de omslag niet zo 1-2-3 geregeld. Oude patronen slijten langzaam en wanneer het even tegenzit vallen we snel weer terug in oud gedrag. Het is dan ook niet voor niets dat we regelmatig in het agile discours lezen dat agile coaches nodig zijn tijdens de transitie. In de afgelopen jaren is hun aantal sneller gegroeid dan de aarde opwarmt. Deze laatste metafoor heb ik bewust gekozen, omdat ik deze groei met gemengde gevoelens heb gade geslagen en omdat ik niet helemaal zeker ben of we daar blij mee moeten zijn. Er zijn twee problemen die ik zie:

1) Door de snelle groei zijn er veel onkundige agile coaches op de markt.

2) Het outsourcen van de verantwoordelijkheid voor de verandering werkt nooit echt goed.

Snelle groei, onkundige coaches

De agile adviesbureaus hebben grote commerciële belangen om zoveel mogelijk mensen weg te zetten. De verleiding is groot om ook onervaren mensen in te zetten. Op die manier krijg je vaak een mechanische vorm van agile. Het lijkt erop, maar erg dogmatisch en weinig flexibiliteit. Weinig mindset, veel methode en techniek.

Outsourcing van verantwoordelijkheid

Dit is een veel groter probleem en fundamenteel fout. Als je een blijvende en succesvolle transitie wil doormaken zal je als senior management moeten besluiten om het samen met alle managementlagen moeten doen. Verandering is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en niet van externen. Omdat wanneer de externen weggaan de verandering afbrokkelt en het oude systeem weer te voren komt. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden. Wat moet er dan wel gebeuren?

Aanspreken van het lerend vermogen

Een van de aspecten die we keer op keer vergeten bij elk veranderingstraject is “wisdom of crowds”. Vertrouw zowel de managers als het personeel. De managers moeten de verandering inzetten en tot stand brengen. Als er mensen zijn die coachen dan moeten het de interne managers zijn. Maar zal je zeggen, hoe kunnen zij dat dan doen? Want als zij niet weten hoe agile werken is, wie helpt hun dan? Daar komt de agile-metacoach, iemand die het interne management coacht, iemand die aan de zijlinie het management met raad en daad bijstaat.

Dit is zo belangrijk omdat je de last van het veranderen niet moet afschuiven op een externe! Wanneer je dat wel doet dan zal het vertrouwen in het eigen management afnemen. Immers de eigen managers kunnen het niet zelf. Daarnaast vormen ze een bedreiging voor het zittende management, dus kan je de nodige weerstand verwachten. Daarom moet de verantwoordelijk direct aan de managers gegeven worden! De metacoach is er alleen voor de managers. Het is alleen op deze manier waarop een organisatie zijn eigen lerend vermogen aan kan spreken.

Een lerende organisatie is een agile organisatie

In zekere zin was de lerende organisatie zoals Peter Senge die voorstelde een voorloper van wat we nu een agile organisatie noemen. De metacoach zal de managers steeds weer voorhouden dat zij de transitie waar moeten maken. Denk je eens in wat een energie er dan vrijkomt, welke besparing je hebt op het budget voor externe en hoe ‘eigen’ de transitie zal zijn.