Wanneer stop je met #agile zijn?

Ik heb een simpele definitie van individuele agility of wendbaarheid die als volgt luidt: Door voortdurend waardevol te blijven voor diegene die jij belangrijk acht. Door mee te bewegen met hun behoeften, dat maakt je wendbaar. Maar de laatste week realiseerde ik me dat ik iets belangrijks over het hoofd heb gezien. Als ik terugblik best wel een beetje dom, want wat ik nu ga schrijven is zo basaal, dat ik eigenlijk niet begrijp dat ik dit over het hoofd kon zien.

Wanneer je moet stoppen met individuele wenbaarheid?

Wendbaarheid moet twee kanten op gaan. De waarde die je voor een ander bent, moet beantwoord worden en als dat niet het geval is, dan is de relatie gedoemd te mislukken. Wat ik me nooit gerealiseerd heb, is dat wendbaarheid (agility) de eigenschap van een relatie is. Het is niet iets wat vanuit een kant kan komen. Agility kan alleen stromen als er een waardestroom terug naar jou vloeit. Het is een dans. Dit is waarschijnlijk de voornaamste reden waarom veel agile transities zich niet echt onderscheiden van de doorsnee PRINCE2 implementatie.

Organisatorische wendbaarheid of agility vraagt meer dan alleen een mindset

Ik zeg altijd dat de basis van business-agility individuele wendbaarheid is, er moet voldoende kritische massa in een organisatie zijn om het kantelpunt te bereiken. Dat kan je bereiken met agile coaches en trainingen, mogelijk ook met een big-bang aanpak. Echter wanneer er geen waardestroom terug vloeit van de organisatie naar de medewerkers, dan bloedt het dood. Agility is een dans tussen management en medewerkers, tussen klant en organisatie. Ik doe daarom een voorspelling: elke agile transitie die bedoeld is om te besparen zal na verloop van tijd op niets uitlopen. De verwachte wendbaarheid blijft uit.

Het vraagt fatsoenlijk omgaan met mensen

Het is eigenlijk heel simpel. Organisaties werken net zoals een gezin, familie of een vriendenkring. De verschillende leden hebben zo hun behoeften. De familie werkt wanneer iedereen aan zijn trekken komt, als dat niet zo is dan werkt het niet optimaal. Waarde stroomt over en weer. Dat geldt ook voor een organisatie, het management moet stoppen met mensen als middelen te zien. Agile is geen besparing! Dat is het begin van business-agility, niet meer of minder. Probeer het eens, naar alle waarschijnlijkheid heb je geen eens Scrum nodig. Alleen een beetje gezond verstand volstaat.

Het wachten is op de #agile metacoach!

Wanneer een organisatie besluit om agile te gaan werken staat zij voor een immense uitdaging. Want hoewel de verschillende agile raamwerken niet ingewikkeld zijn, is het maken van de omslag niet zo 1-2-3 geregeld. Oude patronen slijten langzaam en wanneer het even tegenzit vallen we snel weer terug in oud gedrag. Het is dan ook niet voor niets dat we regelmatig in het agile discours lezen dat agile coaches nodig zijn tijdens de transitie. In de afgelopen jaren is hun aantal sneller gegroeid dan de aarde opwarmt. Deze laatste metafoor heb ik bewust gekozen, omdat ik deze groei met gemengde gevoelens heb gade geslagen en omdat ik niet helemaal zeker ben of we daar blij mee moeten zijn. Er zijn twee problemen die ik zie:

1) Door de snelle groei zijn er veel onkundige agile coaches op de markt.

2) Het outsourcen van de verantwoordelijkheid voor de verandering werkt nooit echt goed.

Snelle groei, onkundige coaches

De agile adviesbureaus hebben grote commerciële belangen om zoveel mogelijk mensen weg te zetten. De verleiding is groot om ook onervaren mensen in te zetten. Op die manier krijg je vaak een mechanische vorm van agile. Het lijkt erop, maar erg dogmatisch en weinig flexibiliteit. Weinig mindset, veel methode en techniek.

Outsourcing van verantwoordelijkheid

Dit is een veel groter probleem en fundamenteel fout. Als je een blijvende en succesvolle transitie wil doormaken zal je als senior management moeten besluiten om het samen met alle managementlagen moeten doen. Verandering is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en niet van externen. Omdat wanneer de externen weggaan de verandering afbrokkelt en het oude systeem weer te voren komt. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden. Wat moet er dan wel gebeuren?

Aanspreken van het lerend vermogen

Een van de aspecten die we keer op keer vergeten bij elk veranderingstraject is “wisdom of crowds”. Vertrouw zowel de managers als het personeel. De managers moeten de verandering inzetten en tot stand brengen. Als er mensen zijn die coachen dan moeten het de interne managers zijn. Maar zal je zeggen, hoe kunnen zij dat dan doen? Want als zij niet weten hoe agile werken is, wie helpt hun dan? Daar komt de agile-metacoach, iemand die het interne management coacht, iemand die aan de zijlinie het management met raad en daad bijstaat.

Dit is zo belangrijk omdat je de last van het veranderen niet moet afschuiven op een externe! Wanneer je dat wel doet dan zal het vertrouwen in het eigen management afnemen. Immers de eigen managers kunnen het niet zelf. Daarnaast vormen ze een bedreiging voor het zittende management, dus kan je de nodige weerstand verwachten. Daarom moet de verantwoordelijk direct aan de managers gegeven worden! De metacoach is er alleen voor de managers. Het is alleen op deze manier waarop een organisatie zijn eigen lerend vermogen aan kan spreken.

Een lerende organisatie is een agile organisatie

In zekere zin was de lerende organisatie zoals Peter Senge die voorstelde een voorloper van wat we nu een agile organisatie noemen. De metacoach zal de managers steeds weer voorhouden dat zij de transitie waar moeten maken. Denk je eens in wat een energie er dan vrijkomt, welke besparing je hebt op het budget voor externe en hoe ‘eigen’ de transitie zal zijn.

Het #agile ecosysteem is door en door rot

Laat ik voorop stellen ik vind de agile mindset superieur boven het traditionele managementparadigma. Scrum is beter dan Prince2. De groeiende body-of-knowledge in het agile domein biedt veel meer potentie dan die van het projectmanagement domein. Toch ben ik tot de conclusie gekomen dat er iets door en door rot is in het agile ecosysteem, waardoor de agile transitie stagneert. Ik doel dan op het netwerk dat agile professionals voortbrengt. De advies- en trainingsbureaus, maar ook de leidinggevenden van organisaties die zonder na te denken het besluit nemen om ‘agile te implementeren’ (iets wat overigens niet kan!).

Wat is er aan de hand?

De wereld is sterk veranderd. Globalisering en technologische ontwikkelingen hebben een punt bereikt waardoor we van de ene in de andere disruptie vallen. Daarnaast zit de schrik van de vorige financiële crisis er nog goed in. De spanningen in de Europese Unie maken het er ook al niet eenvoudiger op. In hun eindeloze queeste om organisaties staande te houden zoekt het senior management naar andere structuren waardoor men met minder inzet meer winst kan genereren. Het agile/lean gedachtegoed lijkt een perfecte kandidaat. Helemaal wat betreft IT kosten. Als een ware tsunami heeft de agile beweging projectmanagers overbodig gemaakt.

De stand van zaken? In het gunstigste geval zal men zeggen dat we weliswaar op de goede weg zijn, maar dat we zijn er nog lang niet zijn. In het ergste geval, is de teleurstelling groot, want ook agile is geen wondermiddel.

Hoe komt dit?

Deze vraag is simpel te beantwoorden, het onderliggende probleem daarentegen is, helaas, bijna onoplosbaar. Het heeft te maken met het agile ecosysteem want dit is door en door rot. Niet alle mensen overigens, maar het systeem. Ik ga een poging doen om dit uit te leggen.

Waarom is het agile ecosysteem door en door rot?

Agile is een aansprekend verhaal, de succesverhalen van Spotify en andere organisaties zijn inspirerend. Termen als zelfsturende teams en dienend leiderschap zijn een verademing voor de hoog opgeleide westerse mens. Een bevrijding van de regels die niet waarde toevoegende managers ons opleggen. Voor het topmanagement is het vaak de belofte van wendbaarheid en besparing waardoor ze kiezen voor agile. Als dan ook nog iedereen in hun netwerk het er over heeft, dan is het sociale bewijs al geleverd.

Hierdoor is er een grotere vraag naar agile professionals dan het ecosysteem kan leveren. Voor de trainings- en adviesbureaus een gigantische commerciële kans waar. De meeste agile literatuur zegt dat je veel begeleiding nodig hebt. Het gevolg is dat waar je vroeger consultants en externe projectmanagers voor inhuurde, je nu agile coaches inhuurt. Die je daarna vertellen dat het allemaal mindset is. Waarbij een mindset maar moeilijk verandert en een snelle transitie een professionele waan is. Gevolg, veel, heel veel externe agile coaches. In feite is er niets aan het systeem veranderd, alleen de zelfstandige naamwoorden maar de mechanismen zijn hetzelfde gebleven. Het uiteindelijke resultaat, helaas, waarschijnlijk ook: tegenvallend.

Het agile ecosysteem is niet meer te repareren!

Er zijn nu zoveel spelers op de markt. De agile trein dendert voort en is niet meer te stoppen. De weeffouten in dat ecosysteem kan niemand echt meer repareren, er zijn gewoon te veel invloeden. De geschiedenis herhaalt zich keer op keer omdat iedere nieuwe generatie de lessen van de vorige vergeet. Agile is slechts een klein stapje in de evolutie, niet de grote revolutie die zij pretendeert te zijn. Het is overigens wel een belangrijke stap geweest.

Ok, maar heb je ook een oplossing?

Ja die heb ik! Of hij werkt dat moeten we uitproberen, maar wat mij opvalt is dat de meeste succesverhalen die ik heb gelezen het zonder de hulp van externe consultants is geweest.

Peter Senge heeft het over ‘het afschuiven van de last’ iets wat veel managers doen: de snelle oplossing voor een probleem. Als we nu maar iedereen naar een PRINCE2 training sturen, of iedereen naar Scrum en een blik agile coaches opentrekken. Vaak gaat dit gepaard met prestatie-indicatoren voor de betreffende manager. Die dan trots op een projectmanagementcongres komt vertellen dat hij nu 80 projectmanagers minder nodig heeft. Niet wetende dat onderhuids de product-owners nu die rol zijn gaan invullen.

Welke last schuiven de senior managers dan af? De verantwoordelijkheid van de verandering! Want die moet je nooit bij externe consultants of coaches leggen.

Interne managers zijn verantwoordelijk voor de transitie!

Zij kunnen de last niet afschuiven naar externen, dat moeten ze zelf doen. Als ze iets zouden willen afschuiven laat het dan het management van de lopende zaken zijn. Maar je zou geen enkele agile coach van buiten op de werkvloer moeten toelaten. Dat wil niet zeggen dat je ze niet nodig hebt, maar niet bij de lopende operatie. Je roeit met de riemen die je hebt, de lijnmanagers trainen we en samen bedenken zij op welke manier zij agile willen werken, dat proces wordt begeleid door ervaren begeleiders. Niet zogenaamde agilisten die zwelgen in hun eigen gelijk.

De begeleider is nooit betrokken bij de dagelijkse gang van zaken, dat is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Net zoals de trainer van een voetbalteam die niet zelf in het veld staat! De lijnmanagers spelen het veranderingsspel en zorgen ervoor dat hun organisatie een lerende wordt. Dus naast zelfsturing krijgen we nu ook zelfverandering en dat is precies wat we ooit met de Lerende Organisatie voor ogen hadden.