Maandelijks archief: juni 2017

Wilt u aub geen meetinstrumenten maken voor #agility in organisaties

Geplaatst op door

Een diepe zucht was de inspiratie voor deze blog, zo’tweregevoel van daar gaan we weer. Binnen een uur werd ik verrast door een aantal instrumenten die je kunt gebruiken om de agility te meten in je organisatie. De agilometer, een poging van de PRINCE2 club om te verkondigen dat je nieuwe wijn ook in oude zakken kunt stoppen. Ik las ook, in een wetenschappelijk ogend boek, over een agile radar en ik zal er vast nog wel een paar vergeten zijn. Mijn verzoek aan de dames en heren consultants/wetenschappers is bij deze, wilt u dit achterwege laten. 

Het probleem met dit soort meetinstrumenten is, is dat zij een eindige schaal hebben. Alsof je ultieme agility zou kunnen bereiken. Daarnaast triggert het een gedrag dat contraproductief werkt, want door die meetlat gaat we ons richten op de uitkomst van de meting in plaats op van de verbetering die we nodig hebben. Agile betekent doorlopend verbeteren, doorlopend aanpassen, kortom geen schaal is afdoende en groot genoeg. Als ik op een bepaald moment bovenaan in de schaal zit, wil dat nog niet zeggen dat ik dat de volgende disruptie dat weer ben. We hebben geen agilometer nodig om agile te zijn. Daar hebben we een mindset voor nodig. Die mindset bestaat uit minstens twee zaken: doorlopend verbeteren en streven naar het in huis hebben van alle kennis die nodig is zodat je de adviezen van de consultants op hun waarde kan beoordelen.

Ik begrijp dat wij behoefte hebben aan zogenaamde key-performance-indicators, echter deze stammen uit een ander dan het agile paradigma. Dat andere paradigma is er een van command en control, bij agile is het visie en vertrouwen. Management kiest om haar medewerkers te vertrouwen en heeft ook niet eens zoveel kpi’tain’tnodig. Want de meeste mensen zijn ook wel te vertrouwen. Een uitdaging is dat veel mensen managers en bestuurders niet meer vertrouwen, kortom je moet als manager laten zien dat het deze keer menens is. Wat is dan menens? We gaan bouwen aan een lerende organisatie, dat doen we samen met elkaar. We hebben geen kpi’tain’tnodig omdat we met elkaar precies weten wat er aan schort. Dat pakken we stap voor stap.

Stel nu dat je niet overtuigt bent van mijn verhaal en je wilt toch een meetinstrument, gebruik dan de de JAMtr (John’tain’tAgility Meter), die werkt als volgt: elke keer als je tevreden bent over de manier waarop je op een disruptie hebt gereageerd tel je tien punten bij en telkens wanneer je daar niet tevreden over bent trek je er weer vijf vanaf. De meter kan nooit beneden nul komen, maar er is ook geen bovengrens! Wanneer je vijf keer achter elkaar niet tevreden bent, begin je weer van voren af aan door de meter op nul te zetten.

We hebben het management niet nodig voor #agility

Geplaatst op door

Een van de onomstreden goeroes in de agile beweging deed de volgende uitspraak: The problem isn’twaswith the people, it’tain’twith the system. Only management can change the system. Nu heb ik niet de pretentie om in de shaduw van deze man te staan, want vergeleken bij hem rommel ik maar wat aan in de agile marge, maar toch voel ik mij gedreven om hier op te reageren. Dit is wat ik er van vind.

We leven in een tijd waarin er een grote behoefte is aan een andere vorm van bestuur en management. Onderhuids broeit er een ontevredenheid bij gewone mensen die hun steentje bijdragen in de organisaties waar zij een rol in spelen. Sommigen wachten apathisch hun pensioen af, anderen zetten zich actief in voor verbetering. En ja voor een belangrijk deel  is het “het systeem” dat de mensen maakt tot wie zij zijn. Maar de stelling dat alleen managers het systeem kunnen wijzigen is er een die niet tot mijn paradigma behoort. Wij, de gewone mensen, wij veranderen het systeem en als wij de managers niet mee krijgen dan veranderen we de managers. Immers het systeem, dat zijn wij zelf en managers spelen daar maar een zeer beperkte rol in. Als zij hun werk niet goed doen dan gaan wij door ondanks hen. Alleen de dienende leiders overleven het bij de mensen die echte waarde toevoegen.

Daarnaast vind ik intinsieke motivatie vele malen belangrijker dan wat een manager wil, mijn hele leven heb ik gedaan wat ik zelf wil en gezocht naar een plaats waar dat mogelijk was. Kwam er een manager voorbij die mij wilde vormen, in plaats van verder brengen, dan ruilde ik deze in door weg te gaan. Uiteindelijk resulteerde dat in dat ik zelfstandige werd, al zeventien jaar geleden. Is er iets verandert aan wat ik doe, los van de ervaring die ik heb opgedaan? Niets helemaal niets, ik ben intrinsiek gemotiveerd, het voordeel van een zelfstandige is geen baas meer, maar wel een opdrachtgever. Iemand die op mij zit te wachten omdat ik iets heb wat voor hem van waarde is. 

Terug naar agility in organisatie. Je kunt het natuurlijk implementeren, er zijn verschillende raamwerken. Meestal worden die niet begrepen door het management, maar omdat ze denken dat ze daardoor kunnen besparen, zegt men ja tegen de investering en besteedt men vele euros aan training. Als je dat wilt, is dat ok, neem contact met me op en ik een maak een training voor je. Helemaal op maat. Maar als je nu even een paradigmaverschuiving maakt, agile implementeer je niet. Agile word je door je gedachten te laten veranderden en dat is iets wat we samen doen. Revoluties komen van onder af. Het is niet de enkeling die het verschil maakt, maar de grote massa die verandering wil.

Ik zou willen zeggen: The future is with the people, they will shape the system. The only thing management can do is to go with the flow of change.

Ik ben uitermate positief over de toekomst!

Wat gaan we doen als een tijdkritisch project in de problemen is?

Geplaatst op door

Ik zal het maar eerlijk zeggen deze blog is geinspireerd op het boek Management 4.0 samengesteld door Oswald/Muller als een initiatief van GPM in Duitsland (zeg maar de Duitse IPMA).

Als je slim bent dan doe je het volgende:

  • Je zondert het team af van de buitenwereld.
  • Je beperkt het aantal onderhanden activiteiten.
  • Je focust en maakt een activiteitenplan.
  • Je geeft het team veel autonomie en schenkt het vertrouwen.
  • Je communiceert veelvoudig met de opdrachtgever.
  • Je visualiseert de resultaten.
  • Je zoekt doorlopend terugkoppeling van wat je doet.
  • Je past je werkwijze daarop aan.

Wanneer je hier nu een periodieke candans in aanbrengt, dan heb je bijna SCRUM. Dan vraag ik me in alle eerlijkheid af, waarom begin je daar dan niet meteen mee.