Mag ik je een boek toe sturen en zou je daar op je blog je mening over willen geven?

Het boek? Het Perfecte Project – de mens als sleutel tot succes, van Bart Flos.

Het boek is de moeite waard om te lezen. De auteur komt met een aantal verhelderende inzichten die je stimuleren om op een andere manier naar je project te kijken.  Ik noem dan met name symptomen die gezien worden als oorzaken, de branddriehoeken, een aantal nieuwe technieken en de rol die teamleden kunnen spelen om het management positief te beïnvloeden.

De titel is misleidend, want het boek gaat helemaal niet over het Perfecte Project, integendeel het overgrote deel gaat over prutsprojecten. Ook sluit de auteur de rijen met de velen voor hem in het citeren van de resultaten uit de twijfelachtige rapporten van de Standish groep. Verschillende voorbeelden komen voorbij en als dit de eerste keer is dat je deze rampberichten hoort, zou je bijna denken dat onze samenleving op het punt staat ineen te storten. Toen het boek naar de drukker ging was het grote ICT project bij Defensie nog niet in het nieuws want anders was dit zeker een van de voorbeelden geweest in dit boek over projectprutsen. Pas op bladzijde 171 (van de 191) lezen we over een Succes Analyse Checklijst maar die gebruik je pas na afloop tijdens de evaluatie. De nadruk ligt op je bewust worden van je eigen prutsen. Dit is een vernieuwende aanpak wanneer je dit vergelijkt met alle boekjes die je vertellen wat je moet doen om een  project goed te managen.

Ik realiseer me dat veel van de weerstand die ik tijdens het lezen van dit boek ervoer niets te maken heeft met een aantal van de basisconclusies maar veel meer met de onderbouwing daarvan en de populistische stijl van schrijven.  Ik ben in de loop der jaren allergisch geworden voor al die mensen die zeggen dat project mislukken, want naar mijn idee lukken er meer dan er mislukken. Volgens de Standish Group is het Rijksmuseum een mislukt project, terwijl dit de gemeente Amsterdam waarschijnlijk al meer heeft opgeleverd dan dat het ooit gekost heeft. Zo maar een voorbeeld dat zaken vaak veel genuanceerder liggen.

Het boek staat vol met nieuwe woorden en metaforen. Om er een aantal te noemen: prutsproject, anti-prutstesten, ICT-kneuzen, casinogedrag, projectneus, zevenkoppige zandloper, tiklijst, barricadeleider, persoonlijke leider, projectmens, projectprutsen (ww), status totalus, schijnleiders, topleider, supergeleider, rakkers van de verkoop, bonusmes,  anti-prutskwadrant, zondebokken (ww), denktanken (ww), het grote boze probleem, vergaderzwalken, probleemtobben,  projectprutsscore, bedrijfsprutsscore, projecthoofd, chaosmoeras, taboetip, project soortelijk gewicht en naar alle waarschijnlijkheid ben ik er een paar vergeten. Het tekent de sfeer van het hele boek. Vanaf de eerste bladzijde is het alsof je in een achtbaan zit waar je niet uit kunt stappen ook niet als je dat zou willen.

Ik denk dat de vlotte schrijfstijl veel mensen zal aanspreken. Er spreekt iemand met veel ervaring, iets wat de auteur regelmatig  benadrukt. Slim is het om voorbeelden van zeer jonge mensen als ervaren projectmanager op te voeren. Zo komen we ervaren projectmanager Cas van 27 jaar tegen, verderop de 28 jarige internationale programmamanager Judith, de 29 jarige gedreven projectmanager Mark, de ambitieuze 26 jarige Gerard. Jonge mensen waar de 42 jarige door de wol geverfde senior projectmanager Tom zich al een oude man bij zal voelen. Het boek is vooral een oproep aan jonge professionals om niet meer mee toe doen met het projectgepruts van de organisatie en dat is een oproep die ik graag ondersteun. Terwijl de oudere projectmanager veel van de voorbeelden met een glimlach tot zich zal nemen, eindelijk is er eens iemand die zegt wat de lezer altijd al dacht.

Zelf heb ik moeite met de stijl en houd ik niet van dit genre. Het boek laat iets zien van de worsteling die het vakgebied projectmanagement heeft. Een worsteling met het zoeken naar de juiste woorden voor een veranderde  wereld. Vernieuwing komt wanneer we nieuwe woorden vinden om de werkelijkheid beter te omschrijven. Daar doet de auteur, al dan niet bewust, een poging toe. Zij het dan wel alleen in het negatieve.  Ik zal nu een aantal ideeën uit het boek bespreken die jouw project kunnen verrijken.

Het bestrijden van symptomen alsof zij de oorzaak zijn, is een interessante stelling. De planning mislukt niet omdat er sprake is van een slechte planning, maar het komt omdat teamleden de planning niet volgen. Het ligt er niet aan dat we niet weten wat we moeten doen, maar we doen niet wat we zouden moeten doen. Het lijkt een open deur, maar dat is het niet. Want in de projectmanagementwereld vinden we weinig nuance, je gaat of voor de beheersing (bijvoorbeeld PRINCE2) of je gaat voor de mens als creërende zelfsturende projectmedewerker (bijvoorbeeld Projectmatig Creëren). De auteur lijkt een tussenpositie in te nemen.

Er zijn mij drie branddriehoeken bij gebleven die het verhaal aaneen houden:

1. Mens-methode-machine
2. Overeenstemming-toewijding-investering
3. Mensen-muziek-alcohol

Waarbij ik de eerste twee overigens sterker vind dan de laatste die ik gemakshalve als een slip of de pen beschouw. Bij de eerste driehoek stelt de auteur dat er veel aandacht is voor methode en machine (technologie die we gebruiken), maar dat de mens eigenlijk de belangrijkste van de drie is. Nu is dat niet nieuw, maar hij bedoelt hiermee de “inzet” en ook de “weerbaarheid”. Dat vind ik een sterke constatering want alleen wanneer mensen het uiterste uit zichzelf halen en ondanks alle tegenslagen doorgaan, kunnen we meer dan succesvol zijn. Maar hoe je dit dan vervolgens bereikt, daar vind ik weinig concrete aanwijzingen voor. Het dichtste dat er bij komt is het verhaal over leiderschap.

Als je de juiste leider op het project zet, dan komt het allemaal goed. We maken kennis met een ander goed idee in dit boek: het soortelijk gewicht van een project. Dat is tijd, geld, mensen en impact. Tijd, geld en mensen kennen we al, bij impact gaat het er dan om de gevolgen voor de organisatie wanneer het project faalt. Hoe groter deze laatste zijn en hoe meer mensen op het project des te betere leider er nodig is. Een logische consequentie. Alleen hoe regel je dit dan? Na de junior, medior en senior projectmanager krijgen we de topleider en de supergeleider.

De topleider is zo lezen we: “de brug tussen de senior projectleider en de supergeleider”  daar kan ik pas wat mee wanneer ik weet wat die supergeleider dan wel niet voor bijzonder mens is. Na een uitstapje over het natuurkundige verschijnsel van supergeleiding staat er: “Supergeleiders binden mensen door hun magnetische aantrekkingskracht, heffen weerstand op en leveren daardoor permanente verbinding bij minimale weerstand.”  Ware het niet dat ik beloofd had om een recensie te schrijven, had ik het boek hier naast me neer willen leggen. Wanneer je met de supergeleider als oplossing komt voor een wezenlijk probleem, dan is deze stelling veel te simpel. Als je alle overbodige metaforen en taal wegstreept dan zegt de auteur niet veel meer dan “als je iemand vindt die het probleem kan oplossen dan is het opgelost”.

De tweede brandhoek  is die van overeenstemming-toewijding-investering.  Wat ik hieraan over houd is dat wanneer je je projectteam samenstelt je in je intake met mensen juist daar naar moet kijken en op zoek moet gaan naar voorbeelden waarin je potentiele teamleden in het verleden tot deze drie zaken konden komen. Van alle projecten waar ik ooit verantwoordelijk voor ben geweest en die moeilijk liepen ontbrak er minstens een van deze drie. Als je als projectmanager deze cultuur in je project weet te realiseren dan leg je naar mijn overtuiging een goede basis voor succes.  We zijn het er over eens wat we gaan doen, we zijn bereid om te doen wat nodig is om dat te bereiken, we gaan ervoor. Veel van de instrumenten die de auteur in dit boek voorstelt, ondersteunen de ontwikkeling van een dergelijke cultuur.

Een aantal van de aangeboden instrumenten stimuleren tot een sociale controle op het project die die cultuur van overeenstemming-toewijding-investering laat ontstaan. De zogenaamde PRIC lijsten (PRoject Informatie en Confrontatie) stimuleren alle teamleden om kritisch na te denken over het project zelf en de rol die men daar zelf in speelt. Het vergroot de weerbaarheid van betrokkenen en stimuleert het STOP te zeggen tegen gepruts. Het sterke hieraan is dat wanneer teamleden dit doen projectmanagent nu zowel van onder als van bovenaf beheerst wordt. Dit vind ik een wezenlijke vernieuwing en ik wilde dat ik daar  zelf op gekomen was. Het past ook heel goed in de Nederlandse cultuur waarin wij een grote behoefte hebben om gehoord te worden.

Alle instrumenten en/of technieken die aan bod komen zijn er op gericht om prutsen te voorkomen. Dat is een totaal andere benadering dan alle andere methoden, die juist het tegenovergestelde doen door te vertellen wat je wel moet doen, terwijl we hier ook kennis maken met wat je niet moet doen. Als er iets meer balans geweest was in het boek tussen wat wel en wat niet, dan denk ik dat de boodschap sterker naar voren was gekomen.  Neemt niet weg dat de Project Matchtest, de PRIC-lijsten, het STOP principe, de Status Totalus, het Anti-Prutskwadrant, de Probleem Analyse Checklist, denktanken met breinkracht, de Project Prutstest, de Zeven Vergadervragen en tot slot de Succes Analyse Checklist allemaal een goede aanvulling voor de gereedschapskist van de projectmanager zijn.

Om die laatste conclusie alleen al is het boek de moeite waard om te lezen.